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18. Innovación e I+D. Miquel Barceló, 10 de mayo de 2015

Hace un par de semanas, en el artículo titulado Cataluña y sistema de innovación, presentábamos algunas definiciones actualmente aceptadas del concepto de innovación. En estas definiciones se ponía de manifiesto que la innovación es un proceso que se produce en la empresa y que el entorno puede ayudar, pero que el agente principal y directo del proceso es la empresa. Recordaremos la definición de Curtis Carlson, presidente del SRI (centro de investigación independiente sin ánimo de lucro que da servicio al gobierno y a la industria de los Estados Unidos).

Credit Photo: www.sri.com.

Credit Photo: www.sri.com.

Según Curtis Carlson: “La innovación es el proceso que transforma una idea en valor para el cliente y que, además, tiene como resultado beneficios sostenibles para la empresa”. Decíamos que, en esta frase estaba la esencia del concepto innovación. La innovación es un proceso, un proceso complejo liderado por la empresa con la posible – o incluso conveniente- participación de otros agentes externos, siguiendo el modelo llamado “open innovation” (ver Henry Chesbrough).

Este proceso complejo se inicia con una idea y termina en valor para el cliente. Esto nos dice que hemos de gestionar la innovación siguiendo dos pasos diferenciados: activando primero la generación de ideas y activando después la transformación de algunas de ellas en “productos” que los clientes quieran comprar porque les aportan valor. El resultado es que la empresa que ha innovado obtiene beneficios sostenibles de su proceso de innovación. No me negaréis que no es un proceso extraordinario, una especie de milagro que hacen las empresas gracias a la creatividad y al talento de las personas, de la empresa y de fuera, que participan en este fantástico proceso gracias al cual la economía de un país puede funcionar.

También afirmábamos que “a menudo se habla de innovación como sinónimo de I+D, ignorando el sentido de esta definición”. Hoy hablaremos precisamente de esta relación, también compleja, entre innovación y actividades de I+D. Y para ello nos referiremos a dos estudios de referencia que tratan este tema, debidos a la gran consultora en innovación estadounidense Booz Allen Hamilton.

El primero es el informe publicado en los años 2005 y 2006, basado en el estudio de las 1.000 empresas del mundo que dedican más presupuesto a I+D, y que concluye que: “No hay una correlación estadística significativa entre gasto en I+D y prácticamente ninguno de los indicadores de éxito empresarial, incluyendo aumento de ventas, margen bruto, margen operativo, beneficios, capitalización de mercado o remuneración del capital “. El informe termina con la siguiente conclusión: gastar más en I+D no ayuda necesariamente, aunque gastar poco es peligroso. Es más importante cómo se gasta que cuánto se gasta “.

Posteriormente en el año 2013, en un informe llamado Who-Says-Big-Companies-Can’t-Innovate, se afirma que mientras que las grandes empresas como Booz Allen pueden generar fuentes de ideas e innovaciones en una variedad de formas, los factores que en última instancia, impulsan la innovación sostenible son, entre otros: los procesos culturales de trabajar hacia una agenda enfocada, la capacidad de colaborar confrontando ideas con empleados brillantes, o la de conectarse con socios del ecosistema de innovación global.

El año 2013, Booz Allen comenzó a desarrollar un Plan de Innovación aplicado a la propia empresa consultora, basado en una serie de componentes y sistemas para alimentar, suministrar y madurar las propias prácticas innovadoras. Construido desde un enfoque cultural de la innovación, el Plan de Innovación es un método por el que cualquier organización grande puede aprovechar el poder de su institución y habitualmente colaborar con y participar en el ecosistema de innovación global. Este enfoque cultural permite a las grandes empresas lograr mejoras incrementales y aplicaciones asociadas para fomentar iniciativas con potencial de transformación de la organización.

Los componentes de este Plan de Innovación propuesto por Booz Allen para empresas grandes y que, sin embargo, pienso que muchos de ellos pueden ser válidos para cualquier empresa independientemente de su tamaño son los siguientes:

a) El valor de la marca: El primer componente del Plan de Innovación es la idea por la que una empresa quiere ser conocida. Miramos por ejemplo Starbucks. Esta empresa experimentó 20 años de rápido crecimiento, pasando de 33 tiendas de café en 1988 a 16.680 en 2008. Su éxito, afirma Booz Allen, llegó como consecuencia de muchas cosas, pero muy probablemente el factor principal de su éxito vino de su imagen como ‘tercer lugar’ entre el hogar y el trabajo. Imagen de marca, prestigio, reputación.

b) Focalizar la agenda: Los ejecutivos deben determinar sus inversiones a través de un análisis cuidadoso de los problemas más complejos de sus clientes. A continuación, pueden alinear un conjunto de iniciativas principales y progresivas que hagan frente a los problemas identificados. En Booz Allen llaman a este conjunto de iniciativas “nuestra agenda enfocada”. Este enfoque de inversión dirigida proporciona la oportunidad de concentrar los recursos e implementar metodologías para la creación de prototipos y maduración de nuevas soluciones. Un paquete de iniciativas ofrece a las empresas la flexibilidad para ajustar, añadir o intercambiar iniciativas individuales según evolucione la naturaleza de los problemas de los clientes. Innovación de producto centrado en los problemas de los clientes.

c) Inspira tu gente: los contratos con los clientes que permiten la innovación, vienen cuando las organizaciones comparten una cultura que tiene el poder de capitalizar su agenda enfocada y de potenciar la capacidad de sus empleados en la libertad para capturar, reproducir y fallar con diferentes ideas que aumenten o contribuyan a las iniciativas de la agenda enfocada. Es decir, organizaciones que establecen y promueven un nivel de riesgo prudente y, que permiten a sus empleados aprender de sus errores y afinar su enfoque.

d)  “Harvest your culture”: las organizaciones que cultivan un ecosistema interno y inspiran su gente pueden aportar ideas inteligentes y recoger innovaciones a intervalos regulares. Nuestro Plan de Innovación debe facilitar que puedan crecer comunidades alrededor de un ecosistema interno de espacios culturales, eventos y herramientas; comunidades que a su tiempo puedan conectarse con el ecosistema de innovación global.

e) No vayas solo: Financiación interna y orientación son básicos pero no suficientes. Las prácticas innovadoras de una empresa se ven reforzadas e inspiradas por su participación en el más amplio ecosistema de innovación global. Nuestro Plan de Innovación es la base para las propias innovaciones originales, pero estas también son posibles gracias a la colaboración  deliberada con socios externos. Este es un enfoque de colaboración  que desafía el desarrollo de las organizaciones y el diseño tradicionales.

f) “Bringing it all together”: Cuando una organización está basada en una cultura colaborativa, los componentes del Plan de Innovación se orientan hacia una innovación sostenible. Las grandes empresas, como Booz Allen, están orientadas a la producción de productos y servicios en el mercado. Tienen las redes, fuerzas de ventas y relaciones para situar nuevas empresas en el mercado. La clave para estas empresas, sin embargo, es lubricar los componentes del Plan de Innovación con innovaciones útiles y consistentes creadas por las ideas brillantes de sus empleados.

El informe termina con la conclusión de que las empresas que implantan un Plan de Innovación como el descrito, con una agenda enfocada, un ecosistema de innovación interno que participa activamente en el ecosistema de innovación global, con una cultura que fomenta el espíritu emprendedor, puede alcanzar un nivel de compromiso de los empleados para ejecutar y mantener su negocio con un flujo constante de nuevos productos y servicios de forma recurrente y mantenida a lo largo del tiempo. Lo que importa no es de dónde vienen las ideas, sino el proceso cultural por el que las organizaciones se generan y desarrollan innovaciones que aceptan los mercados.

Con estos dos estudios, Booz Allen refuerza la idea de que las actividades de I+D, a diferencia de lo que nos hemos acostumbrado a pensar, no son el elemento fundamental de la capacidad innovadora de las empresas. Los factores que deciden la capacidad innovadora de una empresa se encuentran entre sus componentes culturales y el método de la organización. La forma en que las empresas gestionan la innovación. Como decimos a menudo en entornos como el del Master in Business Innovation (MBI) de la UPC que dirijo, hoy gestionar una organización es gestionar la innovación.

Las actividades de investigación y desarrollo, sean internas o externas, serían un factor de acompañamiento en aquellos casos en que se hagan necesarias. Por otra parte, debemos saber que en los casos donde sea necesario el acceso a capacidades de I+D, podemos y debemos acceder al ecosistema de innovación global además de utilizar las capacidades internas propias. Quisiera hacer notar que los americanos han dado el salto del ecosistema interno al global, esto quiere decir que van a buscar el apoyo necesario en todo el mundo allí donde éste se encuentre, no importa dónde; el mundo es plano.

Artículo de Miquel Barceló

Miquel Barceló18. Innovación e I+D. Miquel Barceló, 10 de mayo de 2015

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