Blog

31. Alianzas y ética profesional. Miquel Barceló 9 de agosto 2015

En pleno mes de agosto, algunas de las actividades más estimulantes que uno puede hacer, aparte de las relaciones personales y familiares, fiestas mayores, playas etc., consiste en la lectura o relectura de libros y pensar en temas sobre los que normalmente no tenemos tiempo de reflexionar. Esta semana he escogido como tema de reflexión para mi artículo las alianzas y la ética profesional. Empezaré resumiendo lo que los autores, Sergi Guillot y yo mismo, hemos dejado escrito sobre el tema en el libro Gestión de Proyectos Complejos.

Credit Photo: hourglassthorne.deviantart.com

Credit Photo: hourglassthorne.deviantart.com

Un proyecto complejo solamente tendrá éxito si es capaz de tejer a su alrededor las alianzas necesarias, tanto del mundo empresarial como del entorno público. Tenemos la tentación de hacer las cosas solos y a nuestro modo sin tener en cuenta a los demás. Sin embargo, en el contexto de la complejidad actual, actuar así limita y empobrece los resultados. Hoy en día más que nunca tenemos que tomar consciencia de la necesidad de compartir con los otros, los aliados del proyecto a los que en el ámbito personal llamamos amigos. Necesitamos alianzas y éstas requieren participación, responsabilidad y compromiso mutuo.

Naturaleza de los aliados

El primer paso a la hora de establecer una alianza es definir la naturaleza del aliado que se necesita. Un análisis de la estrategia del proyecto permite entender el tipo de aliado apropiado. Implicarle  desde el principio es un elemento crítico para el buen desarrollo de la alianza, porque en ese momento todavía se pueden compartir elementos fundamentales que aún están por decidir. Uno puede definir la estrategia inicial y tomar la iniciativa de forma individual pero si no implica a los aliados desde el primer momento, corre el riesgo de plantear erróneamente el proyecto y excluir implícitamente a los posibles socios. Por otro lado, cabe decir que compartir el proyecto desde el primer momento no debe suponer necesariamente la pérdida del control sobre el mismo.

Una alianza no conlleva la renuncia al liderazgo ni la sumisión de ninguna de las partes. El equilibrio de responsabilidades del acuerdo no debería tampoco bloquear el conjunto o las decisiones a compartir. Pero, no todo debe ser compartido. Lo que manda a la hora de tomar la decisión sobre qué y en qué grado compartir es el buen funcionamiento del proyecto. Y lo que lleva a establecer este equilibrio es la convicción de estar compartiendo un proyecto sólido desde el inicio que se irá desarrollando mediante la confianza y la participación activa de los aliados.

Como decíamos al inicio, el primer paso consiste en determinar el perfil de los aliados que requerimos. Podemos también estructurarlos por categorías según su naturaleza, de forma que para cada categoría se pueda pensar en diferentes alternativas. Volviendo al caso del desarrollo urbanístico, y más específicamente al proyecto 22@Barcelona comentado en el  artículo número 21, las categorías de los posibles aliados más relevantes a quien contactar en el momento de desplegar dicho proyecto eran la administración pública, las universidades y los promotores inmobiliarios. Cada uno de estos potenciales aliados tenían intereses distintos y nuestra propuesta de valor debía adaptarse a cada uno de ellos: la administración pública estaba interesada en los resultados internos para el crecimiento económico; las universidades, en los objetivos de los grupos de investigación; y los promotores inmobiliarios, en sus ingresos y su tasa de retorno de la inversión.

Es pues fundamental, ante todo, entender los intereses y conocer a nuestros aliados potenciales; ponernos en su lugar, saber qué les preocupa, qué elementos personales y profesionales valoran la persona o institución con la que queremos tejer una alianza… Nunca debemos olvidar que las alianzas entre compañías e instituciones las hacen las personas. Por ello, comprender, conocer y ganarnos su confianza es un elemento imprescindible. No comprenderlo es una fuente de fracaso muy común.

Naturaleza de las alianzas

Las alianzas no se tejen solamente en base al mero interés de las corporaciones por un proyecto o negocio concreto y tangible, sino que las relaciones personales juegan un papel fundamental. Así distinguimos entre alianzas personales y corporativas.

Una alianza personal está basada en el compromiso entre dos seres humanos, y en el respeto y la admiración mutuas. Como ejemplo de ello tenemos la buena relación entre dos directores generales que permite acuerdos de colaboración, pactos no escritos, sin que la alianza se haga explícita. En cambio, una alianza corporativa, aparte de requerir de un buen vínculo personal basado en la confianza, surge más bien de una necesidad de complementación entre las partes, y de conocimientos y experiencias en lo que atañe a un determinado proyecto. Ello conlleva un pacto detallado y específico, sobre el plan que se va a llevar a cabo. Un buen ejemplo de esto sería una alianza construida para constituir una UTE (Unión Temporal de Empresas) entre dos o más compañías con el objetivo de desarrollar un proyecto conjuntamente.

El factor humano, determinante en el tipo de alianzas personales, también es imprescindible en las alianzas corporativas. De la misma forma en que encontramos motivos para construir una alianza, debemos ser conscientes de que existen muchos otros, a veces más, para que esa alianza no se cree. El factor humano, la confianza y los valores compartidos son los elementos que aseguran una alianza estable y cohesionada.

Stefan Zweig (1881-1942) fue uno de los mejores escritores del siglo XX. Entre sus obras más destacadas está la biografía de Joseph Fouché, político francés que formó parte de los distintos gobiernos y regímenes durante la Revolución francesa. Se trata de una obra muy interesante, entre biografía y novela histórica, que narra la historia de Francia y Europa en aquella época desde una perspectiva muy peculiar, la de un auténtico traidor y superviviente.  Joseph Fouché nos sirve de ejemplo de negociador implacable (maquiavélico y con poco sentido ético), que siempre estaba en el bando de los ganadores, que iban cambiando muy de prisa al ritmo de la guillotina. ¿Cómo gestionar la complejidad y las alianzas en un periodo tan turbulento?.

En uno de los pasajes de la biografía de Fouché se explica una anécdota muy relevante con respecto a la bondad de las alianzas. Hubo un momento determinado en que Napoleón no entendió que le convenía una alianza, aunque fuera temporal, con la aristocracia, que lo estaba atacando desde el norte de Francia. Napoleón fusiló al emisario de la nobleza, lo que provocó la reacción de ésta y en último término el fracaso de su proyecto. Refiriéndose a ese momento, Fouché, que era un traidor, pero un traidor inteligente, dijo desde su perspectiva: “fue peor que un crimen, fue un error”. Para Fouché, un crimen no tenía importancia, era peor equivocarse en la construcción o la destrucción de una alianza. Este pasaje ilustra muy bien la necesidad de escoger bien las alianzas, y en todo caso de “no matar a un aliado” (metafóricamente).

Uno debe procurar no cometer errores con los aliados porque puede provocar un efecto boomerang: la alianza de los competidores. A veces una alianza puede tener por objetivo evitar justamente la alianza entre competidores, o la alianza de un aliado con un determinado competidor; alianzas éstas que podrían dañar los intereses del proyecto. En este sentido, el momento, el tempo, son claves. Es fundamental anticiparse a los competidores para buscar los mejores partners y aliados, fortalecer nuestro proyecto y evitar que el competidor lo haga antes. En un contexto de recursos limitados y de proyectos a largo plazo, asegurar fuertes alianzas con partners clave puede determinar el éxito de un proyecto. Si cometemos un error y nuestros competidores se asocian en nuestra contra, tendremos un problema. Por ello, en un entorno competitivo, debemos promover nuestras alianzas anticipándonos a las de los demás.

 La negociación: cómo establecer una buena alianza

Saber gestionar el proceso negociador en el establecimiento de una alianza es un elemento clave para su éxito. El proceso de negociación de un acuerdo no debe ser excesivamente largo, ni tampoco demasiado corto. El primer caso es seguramente fruto de una mala gestión del proceso o de falta de fundamento para el pacto. En estas ocasiones lo mejor es reconocer el desacuerdo, saber decir “no” y terminar las negociaciones. Hacerlo a tiempo permite no quemar en exceso ambas partes y dejar, en todo caso, una puerta abierta a un futuro acuerdo. Por el contrario, si el pacto es demasiado rápido pueden quedar muchos aspectos sin concretar susceptibles de provocar malentendidos más adelante.

Es importante aprender a reconocer si nuestro interlocutor tiene predisposición a llegar a un acuerdo o si lo que ocurre es que se ha sentado en la mesa de negociación con otros objetivos como por ejemplo: conocernos, aprender de nosotros, tantear condiciones, o simplemente por compromiso y por no saber decir “no”. El caso más paradigmático en estas ocasiones, según nuestra experiencia, lo encontramos en la Administración Pública que, por aquello de quedar bien con todos y mal con nadie, tiene la tendencia de prolongar las negociaciones hasta que se mueren solas o de llegar a acuerdos de mínimos. Estos procesos sólo sirven para perder el tiempo y consumir energías, así que hay que ser valientes y evitarlos desde el principio.

Tan importante es ser firme y tener discurso propio como saber adaptarse y ser flexible. Es esencial conocer nuestros límites y procurar entender rápidamente los límites de nuestro potencial aliado. No se puede gestionar un proyecto complejo sin cultivar alianzas compatibles y diferentes.

En el proceso negociador de una alianza a largo plazo se inicia la construcción de la relación. Existe el peligro de centrarse demasiado en el resultado de la negociación y no tanto en el proceso en sí y en la creación de la confianza y el compromiso mutuos. El proceso negociador es el momento más adecuado para compartir formas de hacer, principios, valores, etc. y así poder identificar y seleccionar un buen partner, con quien empezar un arduo camino hacia el éxito. En definitiva, en las relaciones a medio o largo plazo, las condiciones cambian y los acuerdos se modifican, pero el partner se mantiene, y es prioritario saber seleccionar un buen compañero de viaje con el que convivir y gestionar situaciones futuras.

Aliados a evitar

A partir de nuestra experiencia con algunos aliados, hemos identificado comportamientos que se repiten y que terminan dando malos resultados. Si sabemos identificarlos durante la negociación, podremos evitarlos. No debemos pecar de voluntarismo para llegar a un acuerdo si no se dan unas condiciones mínimas para el mismo.

Uno de los comportamientos comunes es el que llamamos el “síndrome del navegante”. Se identifica con aquel aliado que se implica poco en los acuerdos y se alía con todos. No mantiene una postura clara, navega entre dos aguas y siempre dice lo que su interlocutor quiere escuchar. Esta actitud da resultados a corto plazo porque básicamente se evita el conflicto y se facilitan los acuerdos. Pero la experiencia nos enseña que este tipo de partners no es fiable, porque no se posicionan, no tienen compromiso y no presentan una estrategia propia. Aunque este partner es maleable y puede parecer un partner atractivo por su docilidad, dicha facilidad acaba volviéndosenos en contra.

Otro de los comportamientos que hemos experimentado es el que llamamos el del “síndrome de la posguerra o del superviviente”. Se trata de personas o de organizaciones preocupadas exclusivamente por aspectos puramente económicos. Siempre reducen los acuerdos al “¿qué hay de lo mío?” y no priorizan el contenido del acuerdo. En definitiva, no son capaces de compartir proyecto, sólo buscan un partner para asegurar su sustento económico.

Otro comportamiento común es el del free rider. Básicamente se caracteriza por aprovecharse gratuitamente del esfuerzo de los otros aliados, priorizando únicamente sus propios intereses. Por tanto, es incapaz de buscar lo que toda alianza debe perseguir: una situación de win-win (ganar-ganar) en la que todos los implicados estén dispuestos a hacer un esfuerzo y a renunciar a una parte de lo que idealmente les hubiera gustado.

Existen también los “traidores” como Fouché que suelen ser más difíciles de identificar al principio, pero para los que sí se pueden prever medidas para evitarlos, al menos en parte. Si existe alguna duda o no se confía plenamente en un partner, una posible solución es definir un acuerdo progresivo que implique una relación inicial con la que no perdamos mucho en caso de fracaso. Ese paso inicial nos da mucha información y nos permite valorar al partner y decidir su continuidad sin un excesivo coste. 

Incentivos en las alianzas 

Frente a la necesidad de establecer alianzas fructíferas a la hora de emprender un proyecto complejo, se nos plantea la importancia que adquieren los incentivos que las diferentes partes han de tener para procurar un beneficio mutuo y evitar así la tentación de la traición.

Esta afirmación puede ser explicada con lo que se conoce como el dilema del prisionero, un caso de la teoría de juegos en el que dos jugadores tienen la opción de cooperar o de traicionarse con el único objetivo de maximizar sus beneficios individuales, independientemente de los beneficios de la otra parte. La formulación clásica del dilema afirma que la elección que predomina, en general, es la traición mutua, conduciendo a las dos partes a la obtención de un beneficio inferior que si hubieran colaborado. La matriz de beneficios del juego se podría explicar de la siguiente forma: si el aliado 1 coopera y el aliado 2 coopera, ambos eligen una estrategia altruista, los dos ganan; si, en cambio, uno traiciona y el otro coopera, el traidor gana mucho y el otro pierde mucho; finalmente, si los dos se traicionan, elección de estrategias egoístas, ambos pierden. 

En definitiva, si en una negociación llevada a cabo para establecer una alianza se consigue que ambas partes elijan estrategias colaborativas, el proyecto tiene más posibilidades de contar con una relación a largo plazo que contribuirá al éxito de la empresa.

Lo anterior nos dice que es necesario definir unos incentivos adecuados entre los aliados. Ambos deben tenerlos muy claros para permitir el inicio de una buena negociación de alianza de un proyecto. Sin estos incentivos bien determinados y compartidos, orientados a la consecución de unos objetivos previamente acordados, difícilmente se llegará a una alianza basada en la colaboración. En este sentido, las buenas alianzas se basan en un comportamiento suficientemente abierto, dialogante y de confianza que permita conocer los incentivos de las dos partes y asegurar que éstos sean reales y tangibles, que posibiliten fijar y delimitar un buen campo de acción.

31_taula

Algunas reflexiones personales: hasta aquí el resumen del libro, ahora para terminar el articulo propongo algunas conclusiones prácticas.

a) Para el desarrollo de un proyecto necesitamos aliados con los que compartir valores y objetivos.

b) Los aliados deben responder a un perfil  concreto y la alianza debe basarse en la transparencia y en la confianza mutua entre dos o varias personas.

c) El proceso de negociación que nos lleva a una alianza debe seguir determinadas pautas como las apuntadas, con el objetivo de cerrarla en un tiempo razonable y de conseguir construir la confianza necesaria entre los aliados.

d) Hay que evitar determinados aliados como los del tipo que se han descrito.

e)  En una alianza no hay un ganador ni un perdedor, ambas partes deben sentirse satisfechas del proceso y deben creer firmemente en los resultados esperados que irán en beneficio de ambas partes.

Artículo de Miquel Barceló

Miquel Barceló31. Alianzas y ética profesional. Miquel Barceló 9 de agosto 2015

Artículos relacionados

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *