Empezaremos el año abordando un tema en el que he venido reflexionando últimamente, de manera especial durante estas navidades que ya terminan. Se trata de la observación empírica, o de la sensación personal, de que muchos proyectos que se empiezan con ilusión y entusiasmo, acaban fracasando o se mueren en el silencio del olvido.

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Si repasáramos las hemerotecas, o si los periódicos y otros medios de comunicación dispusieran de más recursos e interés para repasar declaraciones y anuncios de grandes proyectos, creo que nos daríamos cuenta que la mayoría fracasan, o no funcionan desde su inicio, o terminan no funcionando. Especialmente en el mundo público, los distintos cargos políticos se sienten obligados a realizar grandes anuncios de proyectos que, poco después, acaban fracasando.

La pregunta que nos hacemos en este principio de año es: ¿porqué ocurre este fenómeno?, ¿cuáles son sus causas principales? y ¿cómo podríamos pensar en evitarlo?. Se dedican muchos recursos a proyectos fracasados, que podrían tener un mejor uso en beneficio de toda la ciudadanía. Nos referiremos sobre todo a los proyectos de iniciativa pública, puesto que los privados son en general más discretos, no suelen anunciarse a bombo y platillo como los de iniciativa pública.

En este primer artículo nos limitaremos a hacer un repaso general para entrar en casos concretos en posteriores artículos. Repasaremos tres libros que se refieren al fracaso en los proyectos.

El fracaso según Jorge Wagensberg

En el último artículo del año pasado, el número 50 dedicado a la creatividad, nos referíamos a  Jorge Wagensberg y su libro “Algunos años después” (Editorial Nowbooks, 2015). El autor dedica uno de sus capítulos a reflexionar sobre el proyecto como “…pilar central de la creatividad humana y marca la línea roja que separa los individuos y los colectivos que funcionan de los que no funcionan”.

En relación con la evolución del proyecto de Museo de la Ciencia de la Fundació la Caixa en Barcelona, proyecto que lideró desde su inicio en 1995 hasta 2008, manifiesta que “hay dos tipos fundamentales de personas: las que van a favor de los proyectos y las que van a favor de si mismas”. Los proyectos como instrumento de la acción colectiva de equipos que trabajan para un objetivo común.

Wagensberg añade, “Los proyectos tienden a comenzar bien impulsados por las personas que van a favor de los proyectos, y suelen acabar mal a medida que caen en manos de personas que van a favor de sí mismas”. El autor afirma que los proyectos suelen acabar mal. Sería la aplicación del ciclo de vida a los proyectos y la incapacidad para reinventarlos cuando entran en la fase de declive de este ciclo de vida, o tal vez también sería la precipitación del declive debido a errores de liderazgo.

Según explica JW en el citado libro, en un momento determinado hubo un cambio en el equipo de dirección de la Fundación que les llevó a cuestionar el modelo de Museo que había habido hasta el momento, con gran éxito por cierto. Según el autor, la nueva dirección tenía una “agenda propia” y ello habría llevado al fracaso del modelo inicial.

El fracaso según Rummel

En el articulo 2 dedicado a la estrategia, hacíamos referencia al libro de Richard Rummelt “Good Strategy Bad Strategy” en el que afirma que son más frecuentes los casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” y pone cuatro ejemplos o tipos de los primeros. Son los siguientes:

a) “Fluff”: se utilizan “Sunday words” o palabras “hinchadas” y innecesariamente complicadas que un auditorio normal no entiende pero puede pensar que “este tío sabe mucho”. A menudo utilizan tanto palabras como “Smart” (hoy todo debe ser smart, desde una ciudad hasta un teléfono o una caja) o “growth” o “ecosystem” que acaban perdiendo su significado. Se utilizan conceptos esotéricos para hacer la ilusión de un pensamiento de alto nivel.

b) Error al identificar los retos o los factores críticos: las malas estrategias a menudo fallan en el reconocimiento o la definición de los retos. Si uno no es capaz de definir correctamente los retos, no podrá definir, evaluar y mejorar una estrategia.

c) Confundiendo objetivos por estrategia: muchas malas estrategias son buenos deseos pero no planes de acción para superar los retos y los obstáculos que se presentan.

d) Objetivos estratégicos erróneos: un objetivo estratégico se ha establecido por un líder como un medio para una finalidad concreta. Los objetivos estratégicos son “malos” cuando se equivocan al actuar sobre los factores críticos o cuando no son realistas.

Resumiendo, un proyecto puede fracasar debido a una mala estrategia a causa de: bla-bla -bla, no definir correctamente los retos, confundir buenos deseos con planes de acción o definir objetivos estratégicos erróneos.

El fracaso según el modelo de GPC

En el libro Gestión de Proyectos Complejos del que soy coautor, junto con Sergi Guillot (Editorial Pirámide, 2013), destacamos que uno de los factores determinantes del éxito o del fracaso de un proyecto es la gestión de las crisis.

Afirmamos que todos los proyectos pasan por momentos de crisis, más o menos intensas, y debemos ser capaces de anticiparlas para poder gestionarlas. Las crisis son, por definición, inesperadas pero a la vez, su probabilidad de que aparezcan es tan elevada que debemos preverlas y estar preparados. Cuando esto ocurra, no podemos quedarnos paralizados por la sorpresa ni empezar a tomar decisiones precipitadas; hay que saber actuar con la cabeza fría y el corazón caliente.

Anticipar una crisis conlleva un proceso previo de identificación de posibles orígenes y de diseño de cada una de las acciones a realizar en el caso de que se produzcan. Adelantándonos a una situación potencialmente peligrosa, podemos incluso evitarla; éste sería el mejor exponente de gestión de las crisis. Pero, a veces, el fracaso de un contrato o de una alianza, u otros factores poco evidentes, pueden poner en jaque al proyecto. Por eso es básico no descartar ninguna posibilidad de crisis y tener pensado un plan B por si acontecen.

No obstante, este tipo de planificación es difícil de acometer, ya que a nadie le gusta ponerse en la tesitura de que algo irá mal. Preferimos pensar en positivo y crear; pero debemos pensar que, dedicando tiempo a prever las crisis, protegeremos el buen desarrollo del proyecto. Disponer de un plan B preparado o, por lo menos pensado, nos ayudará a mantener la tan necesaria calma en un momento de crisis. Tan sólo eso facilitará dar una respuesta serena a cualquier contingencia.

Finalmente, frente a una crisis que puede poner en cuestión tu continuidad en el proyecto, hay que saber renunciar a tiempo, aunque sólo sea un momento antes de que lo decidan otros.

Algunas primeras conclusiones: me permito afirmar que la mayoría de proyectos públicos fracasan. Hemos apuntado algunas de las causas que en próximos artículos ampliaremos y las relacionaremos con casos concretos. Espero que ello contribuya a mejorar el rátio éxito-fracaso durante los próximos años.

Artículo de Miquel Barceló