Ya hace tiempo que cuando alguien tiene que presentar una idea o un proyecto a un auditorio suele acompañarse de una herramienta de representación gráfica en imágenes y  textos que a menudo es un powerpoint.

Esta herramienta de representación es muy útil para exponer ideas y conceptos y, en este sentido, hemos dado un gran paso adelante sobre la forma tradicional de hacer de hace unos años.

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Todos recordamos  aún, por ejemplo, las clases magistrales:  el maestro explicaba la lección, los alumnos tomaban nota y luego hacían un resumen. Para evitar tanto trabajo, los más avispados se organizaban para que, de manera rotatoria, fuera sólo uno quien tomara las notas y confeccionara el resumen -los llamados “apuntes” – que irían a parar luego a todos los amigos del grupo.

Las herramientas de representación gráfica, a menudo powerpoints, han supuesto más de un cambio. Uno de ellos es la desaparición de las clases magistrales y los apuntes.

Otro cambio es que nuestra manera de razonar se ha organizado en formato powerpoint. Tanto es así, que cuando alguien nos anuncia que nos expondrá una idea o un concepto le decimos: “¿cuándo nos pasarás la presentación?”.

Que nuestra manera de razonar se haya organizado en formato powerpoint tiene algunas buenas ventajas pero también tiene algunos grandes inconvenientes.

Entre las ventajas de las presentaciones de ideas y conceptos en powerpoint, cabe destacar el hecho de que nos obligamos a pensar de manera estructurada y ordenada sobre nuestras ideas y sobre cómo exponerlas., cosa que no siempre ocurría antes. Otra ventaja es que el powerpoint nos obliga a preparar la exposición en sí, y  a  hacerlo con total conciencia porque lo que decimos quedará por escrito y, además, la mayoría de las veces se entregará a los asistentes.

Los inconvenientes aparecen en los casos en que utilizamos los powerpoints para el diseño y la presentación de proyectos que posteriormente a la presentación se deberán ejecutar.

Es en este último uso de los powerpoints donde radica el peligro. Porque bajo el modo de razonamiento powerpoint, y acostumbrados a las meras presentaciones de ideas y conceptos  hoy tan frecuentes, caemos en pensar que con la presentación del proyecto ya lo hemos dicho todo, que no hay que añadir nada más antes de pasar a la acción.

La presentación de un proyecto en formato powerpoint limita su contenido a una mera exposición formal olvidando totalmente los requisitos propios de un proyecto. Porque, ¿qué es un proyecto ?.

Un proyecto es un conjunto ordenado de informaciones precisas que representan el paso entre una idea y su ejecución. Veámoslo con un ejemplo: una idea de un puente o de un edificio puede ser un dibujo; el proyecto, en cambio, es un documento con una memoria, un presupuesto, un programa temporal, unos indicadores de resultados, unos cálculos precisos de su estructura, etc.

Se imaginan que cuando quisieran hacer una casa alguien nos dijera que nos basta con el dibujo que nos hará el arquitecto ?. Con un dibujo no es suficiente, hay que hacer un proyecto. Pues eso que vemos obvio está pasando hoy en día en muchos “proyectos” sobre todo en el campo socio-económico.

La mayoría de proyectos relacionados con la promoción económica de una ciudad o de un territorio son documentos en formato powerpoint que, en el mejor de los casos, presentan el concepto y un plan de acciones. Y que, sin embargo, se presentan sin una valoración de los recursos necesarios, sin un detalle de los resultados a obtener y sin medidas de impacto o de análisis coste-beneficio. También sin criterios ni herramientas de gestión. De este tipo de “proyectos” podríamos decir que son documentos bien intencionados, más o menos acertados en la descripción. Pero no son proyectos.

Un proyecto conlleva una acción, y gestionar un proyecto es gestionar las acciones que nos llevarán a los resultados deseados.

En general, cuando trabajamos, lo hacemos con diferentes proyectos. Si somos capaces de organizar el trabajo a partir de la definición de proyectos concretos, nuestra gestión será más eficiente. Pensamos que toda actividad profesional, e incluso personal, puede plantearse como un conjunto de proyectos, con sus objetivos, acciones a realizar, calendario, responsables, presupuesto, etc. Nuestras actividades profesionales son de hecho una lista de proyectos que tenemos que definir, organizar y ejecutar como tales. En este sentido, recomiendo la lectura de “Gestión de proyectos Complejos”, el libro que escribí con Sergi Guillot, publicado por la editorial Pirámide a finales de 2013. En este libro proponemos un modelo para gestionar proyectos con medidas concretas así como criterios para evaluar nuestros proyectos y poder mejorarlos durante su ejecución.

Un proyecto complejo se distingue esencialmente por el gran número de variables interrelacionadas que deben gestionarse: personas, intereses, entidades … Y para hacerlo hemos de organizar las acciones hacia un objetivo, organizar científicamente el trabajo (tal como proponía Taylor). Pero, ¿cómo se gestiona un proyecto complejo ?. Gestionar consiste en organizar unos recursos para obtener un resultado de manera eficiente y efectiva. Gary Hamel define la gestión como la manera más efectiva de añadir el esfuerzo humano. En un proyecto intervienen personas y se han de añadir sus esfuerzos de la manera más efectiva posible. La eficiencia y la efectividad son muy importantes en la gestión de proyectos.

El éxito de un nuevo proyecto depende de muchos factores: la idea genial que enciende el proceso, el líder, el equipo … En nuestra experiencia práctica, lo que condiciona de manera decisiva la consecución de un proyecto es como se aborda, es decir, su gestión y la capacidad de ejecución del equipo que lo lidera. Los proyectos que fracasan, fracasan principalmente porque no se ponen en práctica correctamente, porque los gestores no son capaces de añadir el esfuerzo humano de forma efectiva.

En el citado libro nos centramos en el cómo, porque estamos convencidos de que más allá del y de las ideas geniales, está la gestión. Una mala estrategia con una buena ejecución puede llegar a ser mejor que una buena estrategia mal ejecutada. Sencillamente porque si la mala estrategia incorpora la gestión del cambio y la adaptación al entorno seguirá un proceso de aprendizaje continuo que la irá reorientando hasta encontrar el contenido correcto.

Es indispensable impregnar las organizaciones y las personas de la cultura del proyecto, y proponerlo como una herramienta metodológica básica de reflexión y planificación para la acción ordenada en el tiempo. Hoy en día tenemos un déficit en la gestión de proyectos, la gente no está acostumbrada a trabajar por proyectos y hace falta que rectifiquemos.

Artículo de Miquel Barceló