De la relectura del magnífico libro de Richard Rumelt “Good Strategy Bad Strategy” en el marco del Master MBI (Master in Business Innovation) de la UPC que dirijo, quisiera resumir algunas ideas para poner a la consideración del lector. No se trata de especulaciones conceptuales sino de criterios prácticos dirigidos a la acción para intentar hacer la gestión de proyectos y de organizaciones más eficaz y más eficiente.

Imagen de: http://www.eoi.es/wiki

Como afirman en la presentación de algunos ilustres autores como Gary Hamel entre otros: “la esencia de la estrategia es una clara y diferenciada visión que da soporte a unas acciones potentes y coherentes” o también “una estrategia es realmente sobre la acción”. Una estrategia no es un power point bonito y bien intencionado. Debe terminar siempre en un Plan de Acción y con unos objetivos coherentes, ordenados y cuantificados.

Pero a menudo se hace un mal uso y abuso de la palabra estrategia. Parece que toda organización pública y privada debe tener un Plan estratégico en forma de power point. No hace mucho tiempo un conocido me enseñaba satisfecho el plan estratégico que acababa de presentar a un cargo político importante del país. El referido plan era una serie de formulaciones de objetivos galácticos formulados con muchas palabras en inglés. Al final de su entusiasta presentación le pregunté: “¿y ahora qué?” Y me contestó, “pues muy fácil, ahora contratar alguien que lo saque adelante”. Muy fácil. Huelga decir que el referido documento ha sido debidamente archivado y no se ha hablado más.

Hay que recuperar pues el sentido de la formulación de la estrategia de una organización, cosa que creo hace Richard Rumelt en su libro. Como afirma el propio autor: “El núcleo del trabajo estratégico es siempre el mismo: descubrir los factores críticos en una situación y diseñar la forma de coordinar y focalizar las acciones que correspondan a estos factores”. Se podría ordenar pues el proceso de definición estratégica de un proyecto o de una organización en tres etapas:

a)      Análisis y diagnóstico de la situación: cuál es la situación de partida, con realismo y sin triunfalismos. Hay que acordar de forma participativa donde estamos, cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades internas. Y qué oportunidades y amenazas nos ofrece el mercado y el entorno económico, institucional, social etc. 

b)     Definición de retos y objetivos estratégicos: como conclusión del diagnóstico anterior resultarán los retos a los que tenemos que hacer frente en los próximos años, de los que saldrán los objetivos a alcanzar a corto, medio y largo plazo.

 c)      Plan de Acciones: de cada objetivo podrá salir un conjunto de acciones para alcanzar este objetivo. Con indicadores y responsables de cada acción y con los recursos de todo tipo necesarios para llevarlas a cabo. Por último, no lo dice el autor pero me parece importante, deben establecerse sistemas regulares de revisión mediante herramientas como el conocido ciclo de Deming.

Nuestro amigo del power point, no había hecho un análisis riguroso y había saltado directamente a los objetivos galácticos, sin llegar al plan de acciones y a todo lo que se deriva como sistema de gestión de todo en conjunto. Si un supuesto Plan Estratégico no incorpora estos tres elementos de forma solvente y realista, puede ser un ejercicio especulativo más o menos brillante, pero no sirve para ordenar la acción y lograr los resultados esperados. Pero también quisiera destacar que, el seguimiento de las tres etapas no es garantía de una buena estrategia como nos indica Rumelt. Se seguirá el método pero hay que hacerlo bien.

El autor afirma también que son más frecuentes los casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” y pone cuatro ejemplos o tipos de los primeros. Son los siguientes:

a)      “Fluff”: es el caso que hemos explicado. El autor dice que utilizan “Sunday words” o palabras “hinchadas” e innecesariamente complicadas que un auditorio normal no entiende pero puede pensar que “este tío sabe mucho”. A menudo utilizan tanto palabras como “Smart” (hoy todo tiene que ser smart, desde una ciudad hasta un teléfono o una caja) o “growth” o “ecosystem” que acaban perdiendo su significado. Se utilizan conceptos esotéricos para dar sensación de un pensamiento de alto nivel.

b)     Error al identificar los retos o los factores críticos: las malas estrategias a menudo fallan en el reconocimiento o la definición de los retos. Si uno no es capaz de definir correctamente los retos, no podrá definir, evaluar y mejorar una estrategia.

c)      Confundiendo objetivos por estrategia: muchas malas estrategias son buenos deseos pero no planes de acción para superar los retos y los obstáculos que se presentan.

d)     Objetivos estratégicos erróneos: un objetivo estratégico es establecido por un líder como un medio para una finalidad concreta. Los objetivos estratégicos son “malos” cuando se equivocan al actuar sobre los factores críticos o cuando no son realistas impracticables.

Algunas reflexiones a modo de conclusiones: propongo al lector reflexionar sobre los siguientes puntos.

Hay que formalizar una estrategia como propone Rumelt o con una intuición y actuar por prueba y error es suficiente? Muchas personas han creado grandes organizaciones de éxito sin necesidad de hacer análisis formal, ni definir objetivos ni hacer un cuadro de indicadores. Es posible mantener el éxito en el tiempo sin compartir una estrategia formal?.

¿Cómo podemos identificar una “mala estrategia”? seguramente los ejemplos que propone Rumelt pueden ayudar en este sentido.

¿Con una buena definición estratégica ya tenemos suficiente? O debemos reiterar el proceso en el tiempo modificando cuando sea necesario las estrategias iniciales?

Propongo aplicar los criterios de Rummelt y, sobre todo, no parar de aprender de la experiencia práctica del día a día.

Artículo de  Miquel Barceló