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El “design thinking” y Nick Leon

nick_leonUno de los profesores del Posgrado en Innovation Management es Nick Leon, que actualmente ocupa el cargo de Head of Service Design en el prestigioso Royal College of Art londinense y que anteriormente había sido director del programa internacional Design London, un centro de excelencia para la formación en innovación a través del diseño fruto de una colaboración entre el Royal College of Art y el Imperial College London. Nick Leon, ingeniero y diseñador de formación, es un referente en lo que en los últimos años se ha convertido en una de las principales tendencias en el desarrollo de la innovación, lo que conocemos como design thinking. Paradoxalmente, tal como explica en una entrevista publicada originalmente en 2007 en Bloomberg Businessweek, a Nick Leon no le gusta el término design thinking (pensamiento de diseño) y prefiere el concepto de design method (método de diseño). El ingeniero afirma que “hay que hablar de las cosas con más propiedad. El design method tiene que ver con organizamos equipos multidisciplinarios, cómo sacamos provecho de la tecnología y qué procesos y prácticas implantamos. Para un diseñador, todos estos elementos son tan naturales como respirar, pero no suelen usarse habitualmente en el ámbito de los negocios. Empezar a hablar de design thinking en las salas de juntas o en las escuelas de negocios no parece que sea lo suficientemente contundente. Suena un poco conceptual y yo prefiero ir a un nivel más profundo”. Pese a preferir method, es innegable la popularidad que ha adquirido el término thinking estos últimos años tanto en nuestro país como en el exterior. Sobre lo que no hay discusión, sin embargo, es sobre los elementos que destaca Nick Leon como fundacionales de este concepto. El design thinking no tiene que ver sólo con el punto de vista interno de la empresa (tecnologías, integración de equipos, etc.) sino que el consumidor final es igualmente importante. A principios de los noventa, como director de desarrollo en IBM, a Nick Leon se le encargó la tarea de encontrar una mejor forma de vender. Fue durante esta misión que se percató de que había que saber ponerse en el sitio del cliente. “IBM lo estaba pasando mal en esa época, y Dell se estaba comiendo la porción de pastel de IBM en el sector de los ordenadores, pero no porque hubieran diseñado un ordenador o una cadena de suministro mejores, sino precisamente porque la experiencia de compra que habían creado para el cliente sí que era mucho mejor. La buena innovación se puede medir por la calidad de las preguntas que haces, no por la calidad de la creatividad del equipo. En este caso, la pregunta incorrecta era “¿cómo vamos a vender este producto?” mientras que la correcta fue “¿cómo quieren comprarlo nuestros clientes?”.

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Presentación del libro “Gestión de proyectos complejos”

Gestion proyectos complejos En las últimas semanas os hemos estado hablando con bastante detalle sobre el libro “Gestión de proyectos complejos” de Miquel Barceló y Sergi Guillot. Concretamente, hemos analizado algunos factores que los autores consideran esenciales en la creación y gestión de empresas innovadoras. Pues bien, esta guía práctica tendrá su presentación oficial el día 29 de enero a las 19:00 horas en Barcelona (Casa del Llibre, Rbla. Catalunya 37) y el motivo de esta entrada es invitaros a asistir. Promete ser una presentación muy instructiva ya que contará con la presencia, no sólo de sus carismáticos y reconocidos autores, sino también de los siguientes ilustres invitados:

    Ramon Folch, doctor en Biología, presidente de la consultora ambiental y energética ERF, autor y columnista.
    Ferran Rodés, empresario, economista y vicepresidente del Havas, S.A.
    Francesc Solé Parellada, catedrático de economía y de organización de empresas, y director del Programa INNOVA de la UPC

Si estáis en Barcelona, descarga la invitación. Nosotros, por supuesto, ¡estaremos allí!

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12 CLAVES DE PETER DRUCKER PARA LA EMPRENDEDURÍA

Sin duda en el mundo de la emprendeduría y la innovación Peter Drucker es un referente. A pesar de su fallecimiento, sus conocimientos se siguen transmitiendo en estas áreas. Es por esto que hoy compartimos el artículo Entrepreneurship According To Drucker: Your 12 Keys To Success de Eric T. Wagner, donde comenta 12 claves que obtuvo del libro “The Daily Drucker”. Os invitamos a leerlas para que podáis aplicar las que os vayan mejor:

Clave #1

“Aquellos que rinden aman lo que hacen”

Es importante amar lo que haces porque eso trae la pasión por el trabajo. Encuentra tu pasión porque es el lugar donde comenzar como emprendedor. Además, de acuerdo a Drucker, tu rendimiento depende de ello.

Clave #2

“Los emprendedores exitosos no esperan a que una musa les inspire y les de una idea brillante; se ponen a trabajar”

El autor comenta que tener pasión sin acción es como tener un Ferrari juntando polvo en un garaje. Si bien es importante planificar y pensar y crear estrategias, si no se toman acciones no se puede lograr nada. Deja de posponer lo que sabes que necesita hacerse.

Clave #3

“¿Cuál es tu negocio?”

Piensa bien cuál es el propósito y la misión de tu negocio. Saberse de memoria la declaración de la misión no es suficiente. Drucker era un creyente ferviente del poder del “propósito”. ¿Tienes claro cuál es el propósito de tu negocio? Si no lo has identificado puedes estar vagando en la oscuridad. Es importante que lo definas.

Clave #4

“¿Quién es el cliente?”

Llegar a conocer realmente a tus cliente puede tomar toda una vida. La idea es ponerse en sus zapatos. Una herramienta que te puede ayudar a conocer mejor a tus clientes está en el Lienzo de la Propuesta de valor, sobre el cual escribimos anteriormente en este blog (Puedes visitar ese post aquí)

Clave #5

“Ni los estudios ni la investigación de mercado ni los modelos informáticos son sustituto de testear la realidad”

Debido a que vivimos en un mundo de comunicaciones de alta velocidad la carrera para lograr el ajuste de producto se ha transformado en un sprint. Los emprendedores inteligentes construyen sus negocios alrededor de una cultura de pruebas y experimentación.

Clave #6

“Mide las innovaciones por lo que contribuyen al mercado y al cliente”

En este punto el autor recuerda una frase de Drucker en la que comenta que la vida de una empresa está enraizada en la gestión y la innovación. Si se junta esta clave con la clave #5 y notarás que simplemente hacer pruebas no es suficiente, sino que es importante medir.

Clave #7

“A menudo una receta médica diseñada para una dolencia específica se termina usando para una dolencia bastante distinta”

Debes estar preparado para ir cambiando, siguiendo al mercado. No te preocupes si debes hacer las cosas distintas a como las planeaste. Usualmente es así. Drucker comenta que algunos de los éxitos más grandes en los negocios son el resultado de un cambio de dirección basado en la respuesta del mercado o un producto sorpresa.

Clave #8

“Las ideas innovadoras son como los huevos de rana: de unas mil (ranas) que nacen, solo una o dos sobreviven hasta la madurez”

Wagner comenta que el rol del emprendedor es crear un sistema y una cultura que permita moverse rápidamente a través de todas las cosas que potencialmente “podrías” hacer para identificar las que “deberías” hacer. La mayoría de las ideas pueden ser malas, pero no importa. Los emprendedores entienden que es parte del juego y están dispuestos a buscar entre mil ideas para encontrar aquellas que son merecedoras de llevar a cabo.

Clave #9

“Todo lo que hay que hacer es decir que “no” si una actividad no contribuye nada”

Hay que aprender a decir que no. Aquellos que entienden su propósito y su misión como empresa deben tener límites claros con respecto a su tiempo y recursos.

Clave #10

“En las corporaciones de la Próxima Sociedad, la alta gerencia será la empresa. Todo lo demás puede subcontratarse”

Wagner piensa que aunque Drucker no especificó el tiempo al que se refería con “Próxima Sociedad”, él opina que ya estamos allí. Asistentes virtuales en las Filipinas, plantas en Shanghái y programadores en Croacia. Aun en nuestros propios países subcontratamos. La subcontratación es una realidad y los emprendedores deben considerarlo como una opción.

Clave #11

“La mayoría de las personas que persisten en la jungla solo dejan atrás huesos blanqueados”

La emprendeduría tiene mucho que ver con saber cuando dejar algo. De acuerdo a lo que el inversor Dino Vendetti le comentó a Wagner: “Los peores riesgos son aquellos que no se mueven. No descubren la clave para el éxito pero no fallan rápido tampoco. Lo peor que puede pasar es ir a la deriva en tierra de nadie” . Si te encuentras en este tipo de situación , puede ser hora de dejar ir ese proyecto.

Clave #12

Encontrar y darse cuenta del potencial de un negocio es psicológicamente difícil

De acuerdo a Bloomberg, 8 de cada 10 emprendedores fracasan en sus negocios dentro de los primeros 18 meses de comenzar. Solo 2 lo logran. La razón es que es difícil. Se necesita tenacidad para combatir la inseguridad y la desesperanza. Pero hay que seguir adelante y ser perseverantes.

Estas son las claves que compartió el autor del post basado en los conocimientos de Peter Drucker. ¿Qué opináis? ¿Creéis que alguna no es viable o pensáis que todas son útiles? Esperamos vuestros comentarios.

Posted by: Master in Business Innovation de la UPC

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INNOVACIÓN: NO FALTAN BUENAS IDEAS, FALTA IDENTIFICARLAS


Generalmente cuando una organización se plantea generar procesos de innovación lo primero que se piensa es que faltan ideas y que es necesario pensar fuera de lo establecido, etc. La idea de esto es encontrar ideas que puedan transformarse en productos nuevos o procesos nuevos para la empresa. Sin embargo, en su artículo “Innovation Isn’t an Idea Problem” de David Burkus, que resumiremos hoy, el autor plantea que lo que frena la innovación no es la falta de ideas, sino la incapacidad de identificar las buenas ideas que ya existen.

Burkus comenta algunos ejemplos históricos de empresas que sufrieron las consecuencias de este falta de reconocimiento de buenas ideas. El primero es Kodak, en cuyo laboratorio se inventó la primera cámara digital en 1975. Kodak decidió no siguir adelante con esta innovación. Es más, ni siquiera prestaron atención a que Sony estaba desarrollando un prototipo distinto y que finalmente se robó el futuro de la fotografía digital. Otro caso es el de Xerox, quienes desarrollaron la primera computadora personal pero no invirtieron lo suficiente en tecnología y por lo tanto dieron paso a que Steve Jobs y Apple les robaran la oportunidad que conllevaba este producto.

Estos no solo son ejemplos de errores inmensos de empresas, sino que son un reflejo del sesgo que todos compartimos: El sesgo contra las ideas nuevas y creativas cuando se nos presentan aun con pequeñas cantidades de incertidumbre. Burkus nos cuenta que esta afirmación se deduce de un estudio publicado el año pasado por un equipo de investigadores dirigidos por Jennifer Mueller, de Wharton. El equipo dividió a los participantes del estudio en dos grupos y creo una pequeña cantidad de incertidumbre en uno de los grupos diciéndoles que eran elegibles para un pago adicional basado en una lotería al azar entre los participantes. No se les dio más detalles de cómo funcionaría lo del pago extra, solo que sabrían si habían ganado una vez que terminara el estudio. A pesar de que el planteamiento no era de gran importancia, creo cierto sentimiento de incertidumbre en el grupo.

A los participantes se les dieron dos pruebas. La primera estaba diseñada para medir sus percepciones implícitas sobre la creatividad y la practicidad Se les mostraban dos sets de pares de palabras y se les pedía que seleccionaran la frase que prefirieran. Los pares se crearon combinando palabras que reflejaban creatividad, como nuevo, ingenioso, original o palabras que reflejaban practicidad, como funcional, útil, constructivo y se juntaban con palabras que reflejaban algo positivo como bueno, luz de sol y paz o negativo, como feo, malo o podrido. En cada ronda, se les pedía a los participantes que escogieran sus preferencias de frases como “bueno original” o “malo práctico”. La segunda prueba estaba diseñada para sondear explícitamente sus sentimientos con respeto a las ideas nuevas y creativas. En esta prueba, a los participantes se les solicitaba que calificaran sus sentimientos hacia la creatividad y la practicidad en una escala del 1-7.

Los investigadores se dieron cuenta de que el grupo expuesto a la incertidumbre decían que valoraban la creatividad, pero en realidad favorecían los pares de palabras más prácticos por sobre los creativos. En un seguimiento del mismo estudio, a los participantes con incertidumbre incluso se les presentó un prototipo de zapatos deportivos innovadores y lo calificaron significativamente menos viable que el grupo de control.

Si este tipo de sesgo en contra de la creatividad está presente cuando existe la incertidumbre, esto puede explicar por qué innovaciones tan notables fueron rechazadas en un principio. Esto es muy relevante ya que en casi todas las industrias existe incertidumbre. La misma incertidumbre que gatilla la necesidad de que las empresas innoven puede ser la que gatilla que los ejecutivos rechacen los descubrimientos o innovaciones que pueden darles una ventaja competitiva. Las ideas que pueden mantener viva a una empresa se matan demasiado rápido.

El autor propone una posible solución a esta problema de “matar ideas” y es que la estructura por la que tienen que pasar las ideas nuevas para ser aceptadas cambie. En vez de que las ideas pasen por un proceso jerárquico para ser aprobadas, Burkus propone que el proceso de aprobación se distribuya en toda la organización. Para validar su idea comenta el caso de Rite-Solutions. Ellos han creado lo que llaman “el mercado de las ideas” en su página web interna donde todos pueden poner una idea y listarla como una “acción” en el mercado llamado “Mutual Fun”. A cada empleado se le dan $10000 en una moneda virtual para “invertir” en ideas. Aparte de la inversión, los empleados también se ofrecen como voluntarios para trabajar en las ideas que apoyan. Si una idea tiene suficiente apoyo, el proyecto se aprueba y a todos quienes lo apoyaron se le da una parte de las ganancias de ese proyecto. En unos años, el programa ha producido muchas ganancias para la compañía, desde cambios incrementales hasta productos para nuevas industrias. Solo en el primer año, la “Mutual Fun” fue responsable del 50% del crecimiento de la empresa en nuevos negocios. Y, aún más importante, el mercado de ideas ha creado una cultura donde las nuevas ideas son reconocidas y desarrolladas a través de toda la organización generando una democratización de reconocimiento.

Burkus concluye diciendo que este sistema asume que todos en la empresa ya tienen grandes ideas y que el mercado solo los hace mejor en identificarlas.

¿Qué os parece lo que propone el autor? ¿Creéis que el problema no es la falta de ideas sino la incapacidad de reconocer y valorar las que ya hay? ¿Pensáis que un sistema como el de Rite-Solutions es viable en vuestra organización?

Fuente: “Innovation Isn’t an Idea Problem” de David Burkus

Posted by: A. Ordenes, alumna del Master in Business Innovation de la UPC

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7 ATRIBUTOS DE LA GENTE SÚPER PRODUCTIVA


Hay gente que es más productiva que los demás. Tienen a trabajar mucho y a trabajar inteligentemente, pero también poseen cualidades que aumentan su rendimiento. En el artículo “7 qualities of Uber-Productive People” de Jeff Haden, que resumimos y compartimos hoy, el autor nos comenta 7 hábitos que hacen que la gente sea productiva:

1. Hacen el trabajo a pesar de la desaprobación o el ridículo

Complacer a la gente cuyo rendimiento es promedio no es algo de lo que la gente súper productiva se preocupe. Pueden escuchar las críticas por trabajar muy duro, apuntar muy alto o parecer demasiado ambiciosos y sobrellevar incluso la hostilidad de mucha gente. Sin embargo, siguen midiéndose a si mismos bajos sus mismos estándares y no bajo el de los demás.

2. Saben que el temor es inevitable

La gente súper productiva y buena en lo que hace acepta el temor de los riesgos como parte del proceso de lo que hacen. Saben que habrá estrés e incertidumbre y la aceptan porque entienden que si alguien quiere lograr grandes cosas tendrá que tener momentos de nerviosismo y temor.

No es que sean más valientes que los demás, sino que encuentran fuerzas en seguir avanzando ya que el temor paraliza, pero la acción genera confianza.

3. Hacen lo mejor que pueden aún en los días malos

Ser bueno en algo significa hacer el trabajo aun en un mal día. La gente exitosa no crea excusas, sino que sigue adelante porque saben que establecer buenos hábitos toma tiempo y esfuerzo. Saben lo fácil que es crear un mal hábito por ceder, incluso si sólo es un día.

4. Ven la creatividad como el resultado de un esfuerzo, no como una motivación.

Mucha gente piensa que la creatividad simplemente pasa y que un día se les ocurrirá una gran idea. A veces las ideas simplemente vienen, pero la mayoría de las veces la creatividad es el resultado del esfuerzo de trabajar duro, hacer pruebas, experimentar, etc. El trabajo en sí resulta en la inspiración. La gente productiva no espera la inspiración. Saben que las grandes ideas generalmente se le ocurren a la gente que “hace” y no a la que solo sueña.

5. Ven la ayuda como algo esencial y no como una debilidad

La gente productiva sabe que no se puede ser bueno en todo, por lo cual buscan ayuda. Saben que pedir ayuda es una señal de fortaleza y que puede ser clave para lograr aún más.

6. Comienzan…

Hay veces en las que te faltará motivación y autodisciplina. Otras estarás distraído/a. En otras tendrás temor al fracaso o al éxito. En casos como esto procrastinar es lo que generalmente se hace. Evitar una tarea difícil o un desafío es normal. Pero en muchas ocasiones cuando lo hemos hecho luego nos damos cuenta de que no valía la pena porque lo que evitábamos no era tan difícil como lo imaginábamos. La gente productiva trata de no pensar en las molestias que sentirán al principio, sino en lo bien que se sentirán cuando ya estén involucrados y comprometidos. Comienzan y no paran.

7. Y terminan…

A no ser que haya una razón muy fuerte para no hacerlo, terminan lo que comienzan siempre.

¿Qué os parecen estas características? ¿Consideráis que son cualidades de gente productiva? ¿Pensáis que hay alguna otra que ha quedado en el tintero o no estáis de acuerdo con alguna? Esperamos vuestros comentarios.

Fuente: “7 qualities of Uber-Productive People” de Jeff Haden

POsted by: A. Ordenes, Alumna del Master in Business Innovation de la UPC

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