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ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE: PROMOCION ECONOMICA, 2ª PARTE

Imatge de https://todaysfreshmanna.wordpress.com/

Imatge de : https://todaysfreshmanna.wordpress.com/

Hace unos días analizábamos las características de la crisis del actual modelo de promoción económica local y proponíamos la necesidad de reformular su estrategia, los instrumentos y los objetivos. Ahora desarrollaremos algunos de los contenidos que debería tener el cambio necesario y urgente en las políticas de promoción económica local. Proponemos reflexionar sobre los siguientes elementos.

a) La definición de una nueva estrategia

Esta debería centrarse en la obtención de resultados en forma de nuevos puestos de trabajo y de consolidación de los existentes, con la participación y el compromiso de todos los agentes del territorio públicos y privados (participación y compromisos reales). La nueva estrategia debería basarse en el criterio de especialización inteligente del territorio (“smart specialization”) basada en los principios que guían el programa RIS3 de la UE, en el fomento de la cultura emprendedora (a todos los niveles ), de la cultura del proyecto (un power-point no es un proyecto), en el enfoque sistémico de los proyectos (la realidad es un sistema cada vez más complejo) y en la comprensión de cómo se puede avanzar en la configuración de un ecosistema territorial de innovación. No es necesario inventar nada, estas ideas se encuentran en el texto clásico de Osborne y Gaebler La reinvención del Gobierno (1994).

Por último, hay que comunicar la nueva estrategia territorial a los agentes económicos y sociales y a los ciudadanos.

b) La introducción de nuevos instrumentos

Es urgente la reforma en profundidad de las actuales agencias locales o territoriales en el sentido de orientarlas hacia la ejecución de la nueva estrategia apuntada en el punto anterior. Para hacer esto, las agencias reformadas deberían tener una estructura reducida y muy cualificada, deberían ser capaces de liderar la identificación y el diseño de pautas de actuación y de proyectos de promoción económica persiguiendo nuevas oportunidades (no repitiendo los servicios y los programas de siempre), definiendo y consiguiendo objetivos cuantificables (no actividades propias) y compartiendo estos objetivos con los agentes públicos y privados del territorio.

Por eso es probable que se requieran nuevos perfiles profesionales que deberán ser resultado de la reconversión del personal de las actuales agencias (existen magníficos profesionales que desean cambiar el modelo pero les falta el liderazgo político) y de la incorporación de perfiles apropiados a la nueva situación cuando ello sea necesario. Se debería pensar en un modelo organizativo en red implicando a una amplia base de colaboradores externos, instituciones y empresas del territorio. En definitiva, situando a los usuarios y a los ciudadanos en el centro de la actividad de la agencia.

La reconversión debería ser profunda, definida y aplicada con rapidez y a partir del análisis de cada situación concreta. Claro que es más cómodo mantener el actual status quo, pero el cambio que propugnamos no debería esperar.

c) El establecimiento de nuevos objetivos

Un aspecto importante del nuevo modelo es el de expandir el ámbito de actuación de la promoción económica local, transformándola en un elemento dinamizador de proyectos en el territorio, sin necesidad de gestionarlos de forma directa. Los objetivos del nuevo modelo de promoción económica local que se proponen, podrían tener en cuenta entre otros aspectos, los siguientes:

e) Formación y talento. Aquí habría que definir con los agentes del territorio las necesidades de formación a todos los niveles, satisfacer las demandas empresariales de formación (a menudo bastante alejadas de la oferta existente), incentivar la competencia en la oferta de calidad, fijar al territorio el talento existente y atraer nuevo. Las redes de colaboración pueden ayudar mucho al desarrollo de estas actuaciones.

ii) Empleo. Es donde aparece uno de los déficits más evidentes del actual sistema y este ámbito requiere de un cambio sustantivo, incidiendo en los siguientes aspectos (que simplemente se enumeran de forma tentativa): la revisión y mejora del servicio a las personas desempleadas, la adecuada conexión con el sistema de formación, la mejora de la interacción con el tejido empresarial demandante, y la coordinación con el Servicio Catalán de Ocupación (SOC), con las empresas privadas de empleo, y a nivel territorial, entre diferentes municipios y entre éstos y el SOC. En un contexto en el que a pesar de la reactivación económica evidente, aún tardará mucho años en reabsorber el gran número de parados, hay no tan sólo que actuar sobre la oferta de trabajo, es decir sobre la empleabilidad de la población parada, sino también actuar sobre la demanda, es decir la capacidad de creación de nuevos puestos de trabajo cualificados. La colaboración con los sectores en expansión y con futuro puede ser una clave para avanzar la potencial creación de puestos de trabajo.

iii) Emprendimiento. El fomento del cambio cultural y la educación para el emprendimiento debe ir más allá del ámbito universitario y se extenderá a los diferentes estratos de la sociedad, al igual que algunos de los cambios que introduce la Tercera Revolución Industrial permiten el acceso al mundo empresarial a personas que antes difícilmente tenían acceso o simplemente quedaban excluidas. Para facilitar la aparición de nuevas iniciativas y que nadie con aptitudes potenciales quede al margen es importante, de entrada, el establecimiento de redes de apoyo (“mentoring”) así como mejorar las condiciones de entorno (a menudo poco estimulantes) y la promoción de un ecosistema emprendedor que integre iniciativas dispersas. Y también cuestionarse el mantenimiento de incubadoras municipales en un contexto de disponibilidad de espacio en el mercado y del fenómeno emergente de los espacios de “coworking”.

iv) Tejido Productivo. A partir de la definición de la estrategia de especialización inteligente del territorio, a la que ya nos hemos referido, es necesario definir y aplicar políticas activas de apoyo a la consolidación y crecimiento empresarial, en la colaboración en el ámbito de la I+D, el fomento de la innovación empresarial y la transferencia tecnológica y también en posibles iniciativas de clúster y en el fomento de nuevas oportunidades empresariales. El caso de la transformación urgente del actual modelo de Polígonos de Actividad Económica entraría igualmente dentro de las actuaciones prioritarias. La coordinación de esta estrategia con la de empleo abre nuevas vías de colaboración.

v) Proyectos Estratégicos. Los territorios, como las organizaciones públicas y privadas, tienen la necesidad de identificar y llevar a la práctica proyectos estratégicos transformadores de la realidad para asegurar su futuro. Pensamos pero que a nivel municipal o supramunicipal, es necesario organizarse debidamente y aplicar metodologías sistemáticas e instrumentos apropiados de planificación estratégica. Se trataría de identificar iniciativas, necesidades y oportunidades del territorio. Fomentar su desarrollo inicial y establecer criterios de priorización, obtener la financiación adecuada y, finalmente, ejecutar los correspondientes proyectos. De la misma forma que lo hacen las grandes corporaciones multinacionales, deberíamos tratar el territorio como una gran organización o sistema complejo que debe gestionarse con eficiencia y eficacia.

En resumen, se trata de transformar el actual modelo de promoción económica local en su filosofía, en sus instrumentos, en sus programas, en sus recursos y en su forma de financiación.

Artículo de Miquel Barceló

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Innovando en el modelo de negocio

Imagen de: http://www.elartedeinnovar.com/

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Algunas de las palabras más repetidas últimamente en el mundo de la política y de la economía son innovación y emprendimiento. Parece claro que el futuro de nuestro país dependerá de cómo sepamos llevar a la práctica estos dos conceptos. De cómo sepamos innovar y de cómo sepamos emprender nuevas empresas. Del sistema de innovación hablaremos otro día, hoy nos referiremos a un aspecto de la emprendeduría, el que conecta con la innovación. Hablaremos de cómo podemos innovar en un modelo de negocio, de cómo podemos pasar de un Plan A a un Plan B, pues de eso se trata.

Comenzaremos afirmando que la mayoría de iniciativas de nuevas empresas fracasan y que la causa principal de este fracaso se encuentra en la dificultad de innovar en el modelo de negocio.

Que la mayoría de nuevas empresas fracasan lo podemos constatar con una simple observación de la realidad. Algunas ya no pasan del plan de negocio porque se quedan por el camino de buscar financiación. Otros nacen precariamente con las 3 F (Family, Friends and Fouls) pero no pasan de la infancia o se quedan en un estado zombi sin crecer, sólo sostenidas por el entusiasmo y la ilusión del emprendedor que las mantiene vivas por sentimentalismo o como una solución de autoempleo. Es una obviedad suficientemente contrastada empíricamente, que durante los últimos diez o quince años en Cataluña, la mayoría de las start-ups innovadoras nacidas de procesos de emprendimiento de las instituciones (administraciones, universidades) no han crecido y no han pasado de un millón de euros de facturación.

Las causas de este “raquitismo” emprendedor son variadas y tienen que ver con la inexistencia de un ecosistema emprendedor.

Pero más allá de este hecho básico de entorno, una de las causas principales del “raquitismo” emprendedor se encuentra en la incapacidad para innovar en el modelo de negocio. El emprendedor a menudo se enamora de su idea inicial y la convierte en dogma de su vida. El Plan A se convierte en el plan definitivo y final sólo por la razón de que es el objeto del amor de su creador. Si observamos los casos de éxito de proyectos emprendedores de todo el mundo, veremos que una de las características principales es que han sabido evolucionar la idea inicial adaptando el modelo de negocio a las circunstancias de cada momento. La razón de la evolución y adaptación no se encuentra sólo en el hecho de que las circunstancias cambian sino en que a menudo la experiencia práctica demuestra que el Plan A es erróneo y que, por tanto, hay que innovar este primer modelo hasta encontrar la fórmula adecuada, es decir, la fórmula que funciona.

Recomiendo un libro importante que trata de este tema: “Mejorando el modelo de negocio. Cómo transformar su modelo de negocio en un plan B viable “, de John Mullins y Randy Komisar. Los autores afirman que: “Nuestro supuesto de trabajo es que una Parte o todo el Plan A es erróneo. Al testar sistemáticamente una serie de hipótesis, el empresario o el ejecutivo con conocimiento y experiencia identifican un Plan B mejor, o, finalmente, un Plan Z mejor, a través de la experimentación, y no de la persuasión exaltada”. Se nos recomienda, pues, experimentar continuamente para ir adaptando nuestro plan inicial a partir del resultado de la experimentación práctica. Debemos empezar el experimento con la convicción de que el Plan inicial será erróneo. Y eso no es fácil. Debemos empezar con la mentalidad de poner constantemente en cuestión nuestra idea inicial. Debemos convertir nuestro amor por una idea inicial débil en un amor por la capacidad de evolucionar esta idea hasta convertirla en algo sólido, por más que el resultado ya no lo sentimos exclusivamente nuestro. Porque no ha de serlo: es nuestro pero también del equipo y del mercado que ha ayudado a darle la forma adecuada, la forma que funciona.

Los autores del libro proponen un proceso, un camino, para testar de forma rigurosa y sistemática nuestro querido Plan A. Y como buenos profesores lo hacen por la vía de la práctica presentando 20 casos reales de empresas que siguieron procesos de cambio con éxito del Plan A al B y, si es necesario, hasta el Z.

¿Por qué es probable que el Plan A no funcione?

Según diferentes estudios sobre el éxito y el fracaso de nuevos productos, hacen falta 58 nuevas ideas para obtener un solo producto que tenga éxito, que sea aceptado por el mercado convirtiéndose, por tanto, una innovación. De cada 58 ideas una innovación. No se pues la idea genial, es un proceso innovador que debe gestionarse de manera sistemática activando muchas ideas y colindante críticamente con la realidad, con el mercado.

En el caso de innovar en un modelo de negocio, no en un producto, quizás todavía es más complejo, porque intervienen muchas variables externas e internas al proceso. El producto que pensamos ofrecer debe ser aceptado por el mercado pero simultáneamente se deben verificar otras condiciones propias del modelo de negocio. Como, por ejemplo, que los costes de invención, financiación, producción y distribución de nuestro sueño no son sostenibles en relación con el precio que el consumidor está dispuesto a pagar o con la valoración de la empresa que puede atraer nuevos inversores. Son muchas las variables que se deben verificar, y sólo que falle una el sistema ya no funciona, el modelo de negocio no funciona.

El desarrollo de nuevos modelos de negocio viables implica conseguir que TODOS los elementos económicos funcionen correctamente y de forma coordinada. Se trata de un pequeño milagro que, sin embargo, funciona en muchos casos. Funciona cuando los emprendedores y su equipo entienden cómo actúan las diferentes funciones y variables económicas del negocio.

Para conseguir este pequeño milagro, los autores proponen testar sobre el terreno el Plan A mediante un proceso formado por cuatro elementos a tener en cuenta:

a)     Aspectos a emular de otras compañías: No reinventamos la rueda, miramos qué compañías que van bien podemos imitar en algunos aspectos de su negocio.

b)     Aspectos a evitar: evitemos los errores que están cometiendo otros. Debemos actuar de forma diferente a la que lo hacen algunas empresas que nos han precedido en mercados similares al nuestro.

c)      Actos de fe: nuestra primera idea está basada en unas hipótesis que son actos de fe porque no están contrastadas. Intentamos formular objetivamente estos actos de fe para ver cómo los podemos contrastar con la realidad, para confirmarlos o para refutarlos. Los actos de fe refutados nos llevarán hacia un Plan B. Estábamos equivocados en una afirmación y la tenemos que cambiar.

d)     Cuadros de mando: debemos basar nuestras acciones en hechos y en datos, no en creencias. Necesitamos medidas que nos den evidencias tangibles y cuantificables sobre el funcionamiento real de nuestro modelo de negocio. Y esto es un cuadro de mando que nos orienta sobre el proceso a seguir, nos da un mapa detallado del viaje que nos permitirá testar las hipótesis de partida y determinar las modificaciones necesarias a hacer durante el proceso.

Para entender bien el proceso a seguir en el funcionamiento de un plan de negocio, es necesario que dispongamos de estos cuatro elementos y que los hagamos funcionar correctamente.

Los que estamos implicados en conseguir que un modelo de negocio funcione, hemos aprendido que a menudo no funciona de entrada y hemos aprendido cómo debe funcionar el proceso de experimentación permanente para lograr un Plan B, C o Z que acabe funcionando. También hemos aprendido que una vez llegados aquí (el éxito es siempre efímero) tenemos que volver a empezar, poniendo en cuestión eso que parece que ya nos está funcionando. Por eso somos emprendedores, ¿no ? Os recomiendo la lectura de este libro, seguro que os dará muchas ideas para mejorar vuestro modelo de negocio.

Artículo de Miquel Barceló

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Peter Drucker y la revolución del conocimiento

Foto de TIME

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Peter Drucker es el fundador de la gestión moderna. Nacido en Austria a comienzos del siglo XX, trabajó en Alemania, y en los años treinta tuvo que emigrar a EEUU. Durante sesenta años estuvo dando clases y asesorando empresas y escribió gran cantidad de libros y artículos. Drucker reflexionó sobre la revolución actual, el cambio de la sociedad industrial a una nueva sociedad basada en el conocimiento.

Hacia el final de su vida, publicó una recopilación de su amplia obra escrita que tiene por título “Drucker esencial”, del que se han hecho muchas ediciones. Os recomiendo la lectura y relectura de este libro que es, como afirma su título, esencial para entender lo que está pasando; es un volumen organizado en tres libros que puede ayudarnos a comprender mejor el mundo actual a la vez que puede ayudarnos a orientar nuestra vida profesional y personal. Ahora resumiremos su aportación a la revolución del conocimiento y en próximas semanas iremos destacando otros aspectos de esta obra fundamental.

En cuanto a la aportación de Drucker a la revolución del conocimiento, el autor afirma por ejemplo que la gestión consiste en transformar la información en conocimiento y el conocimiento, a su vez, en una acción efectiva. Para entender el nuevo concepto de gestión de Drucker, antes debemos conocer la diferencia entre información y conocimiento. Estamos seguros de conocerla? La información es un dato; el conocimiento es lo que se incorpora a la cultura personal. La información sería, por ejemplo, 25 grados centígrados. El conocimiento sería la significación práctica de esta información, por ejemplo, la explicación de lo que sucede con una determinada reacción química a esta temperatura. Y aún, en un estadio superior al conocimiento, está la experiencia, que es una acumulación consciente del conocimiento. Tanto el conocimiento como la experiencia deben servir para iniciar una acción efectiva hacia el cumplimiento de los objetivos.

¿Por qué el conocimiento es tan importante para la economía de los países ?. Drucker nos cuenta que a principios del siglo XX “noventa o noventa y cinco de cada cien personas de la población activa, en todos los países del mundo, eran trabajadores manuales”. En cambio actualmente, en todos los países desarrollados, el grupo más grande de los que componen la fuerza laboral son trabajadores del conocimiento.

¿Por qué se ha producido esta transformación radical a lo largo del siglo XX ?. Drucker afirmaba a finales del siglo XX, que “se estaba creando la sociedad post-capitalista” y pensaba que la transformación no se completaría hasta el 2010 o el 2020. Hoy ya tenemos una cierta perspectiva para pensar que la predicción de Drucker era cierta.

Para llegar a esta conclusión, Drucker hace un análisis histórico de los últimos 250 años en el mundo más desarrollado dividiéndola en dos periodos que se corresponden con la primera y la segunda revolución industrial. Durante la primera etapa de 1750 hasta el 1.900 “el capitalismo y la tecnología conquistaron el planeta y crearon una civilización mundial”. El saber, que siempre se había relacionado con el ser, de repente pasó a aplicarse al hacer. Había sido un bien privado y se convirtió en un bien público. El saber se aplicó a “herramientas, procesos y productos” creando la Revolución Industrial. La revolución industrial provocó una revolución en todos los órdenes de la vida; en las organizaciones y en las instituciones públicas y privadas. Es el cambio más importante de la historia de la humanidad: creó la ciudad moderna, provocó un cambio demográfico radical y también un cambio en la manera de pensar y en los valores de las personas y de los colectivos humanos.

Pero, ¿qué pasó durante el siglo XX ? Una nueva revolución, la segunda revolución industrial basada en un nuevo cambio tecnológico. Según el autor, la diferencia fundamental la encontramos en el hecho de que el conocimiento se empezó a aplicar en el trabajo marcando el inicio de lo que Drucker llama “la revolución de la productividad”, una revolución que en un siglo convertiría al proletariado industrial en una “nueva burguesía de clase media” con un nivel de ingresos similares a los de la clase alta de un siglo antes. La aplicación del saber al trabajo provocó una explosión de productividad que no se había producido durante el siglo XIX. En todo este proceso, Drucker reivindica la aportación decisiva de una persona: Frederick Winslow Taylor.

Taylor, el hombre que fue capaz de entender y aplicar la moderna organización del trabajo para provocar incrementos de productividad, así como el hombre que ha pasado a la historia como sinónimo de mecanicismo y de falta de valores humanos, buscaba, según nos explica Drucker, unos cambios organizativos que, más allá del aumento de la productividad, beneficiaran todo los obreros; unos obreros que, como reflejan numerosas crónicas de la época, vivían en unas condiciones muy penosas. Taylor fue una persona incomprendida por los obreros: porque para mejorar la eficiencia del proceso productivo controlaba y cronometraba sus movimientos. Y también fue una persona incomprendida por los patrones: porque defendía que los obreros fueran los principales beneficiarios de los incrementos de productividad.

Sea como sea, Taylor y el taylorismo provocaron un fuerte desarrollo de la economía. La aplicación del saber al trabajo aumentó de forma explosiva la productividad, que se incrementó a un ritmo del 3,5% a los 4% anuales, lo que significa que aproximadamente cada 18 años se multiplicaba por 2. Desde las aplicaciones de Taylor, durante todo el siglo XX, la productividad se ha multiplicado por cincuenta a todos los países desarrollados. Esta es la base material de las mejoras en el nivel y en la calidad de vida de los países desarrollados.

Pero ¿qué pasa a finales del siglo XX según Drucker?. Pues que “la revolución de la productividad se ha convertido en víctima de su propio éxito”. Ahora los incrementos de la productividad ya no dependen de la aplicación del saber al trabajo no cualificado porque éste ha pasado a ser marginal. Marginal porque sólo una mínima parte de la población ocupada, estimada entre el 10 y el 15%, se dedica hoy directamente a la producción industrial. Y porque este pequeño porcentaje de población dedicada directamente a la producción industrial dispone hoy día de mucho más conocimiento del que tenían los obreros de hace un siglo. A partir de ahora, lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, y ello exige “la aplicación del saber al saber”.

Este hecho conlleva una revolución en la gestión y en la gestión de la innovación. La revolución en la gestión, resultado de la revolución del conocimiento, se basa en dos características que destaca Drucker:La primera es que, los trabajadores del conocimiento “… son dueños de sus medios de producción, ya que son los propietarios de sus conocimientos”. O sea, que así como las máquinas se quedan en la fábrica, el nuevo medio de producción se va cada día a dormir en su casa. Y esto tiene unas consecuencias enormes en la manera en que nos organizamos y producimos actualmente provocando unos cambios radicales en la estructura productiva, en la gestión de las organizaciones y en el comportamiento de las personas. De hecho, el libro está dedicado a estos cambios.

La segunda característica que destaca Drucker es que el trabajador del conocimiento “sobrevivirá a cualquier organización creadora de empleo”. Así, mientras que el mapa de organizaciones se reconfigura continuamente, con organizaciones que nacen y mueren a gran velocidad, el trabajador del conocimiento nunca muere con ellas sino que va de una organización a otra aportando unos conocimientos que va adquiriendo y modificando continuamente a lo largo del tiempo.

Peter Drucker tiene el gran mérito de haber entendido lo que estaba pasando durante las últimas décadas del siglo XX, en un momento en que aún no era tan claro como lo es hoy. Vale la pena pues recuperar este autor. Volveremos en próximos artículos.

Artículo de  Miquel Barceló

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Algunas reflexiones sobre promoción económica, 1ª parte

Imagen de forwardconsultoria.

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En el marco de la Tercera Revolución Industrial en el que estamos actualmente, en determinados territorios del mundo se da una elevada concentración de actividades económicas de alto valor añadido. Estos territorios forman ecosistemas innovadores que atraen talento e inversiones en nuevas empresas y centros de investigación. A partir de la experiencia que nos ofrecen estos casos se pueden sugerir algunos elementos de reflexión sobre cómo actuar para promover la actividad económica en un territorio, teniendo en cuenta sus características particulares así como las actuaciones que se han llevado a cabo hasta ahora.

En el actual contexto de crisis económica se producen dos fenómenos de forma simultánea en el tiempo:

• Aumentan las necesidades de la población a nivel social, económico y de empleo.

• Reducción de los recursos públicos y finalización de programas que financiaban las actividades públicas de promoción económica y los servicios sociales.

Esta situación pone en cuestión el actual modelo de promoción económica local basado en las agencias locales creadas durante los años 1980 debido a que es un modelo difícilmente sostenible por diferentes motivos entre los que destacan:

- El modelo actual suele tener una estructura de costes elevada y fija.

- Tiende a ser un modelo cerrado en sí mismo y a adoptar una praxis más reactiva que proactiva.

- Es poco generador de proyectos e iniciativas innovadoras. Tiende a repetir programas e iniciativas año tras año.

- No aprovecha suficientemente los recursos de la sociedad y del ecosistema local. En  general, suele ser un modelo endogámico que no lidera procesos de transformación con los otros agentes públicos y privados potencialmente implicados. La cuádruple hélice de la UE suele brillar por su ausencia.

- No tiene capacidad para liderar transformaciones territoriales radicales, necesarias en la actualidad. En general, gestiona servicios poco innovadores.

- Suele basar su actuación en objetivos de actividad (cursos realizados, empresas atendidas) más que en términos de lo que es sustancial, que es cuáles han sido sus resultados en cuanto a la contribución al crecimiento económico del territorio.

Este panorama plantea un gran reto a las políticas públicas de ámbito local, reto que merece una respuesta decidida. Aquí no caben medias tintas, o seguimos igual gestionando una lenta e inexorable decadencia, o reaccionamos reformando con urgencia el actual sistema de promoción económica local. Veamos algunas de las características que debería reunir este cambio.
En primer lugar, ante la crisis económica y de modelo de promoción económica local, hay que situar la reforma en el núcleo de la agenda política local. Una nueva política económica es posible y necesaria como base de una nueva política social. La mejor política social es la que permite la creación de puestos de trabajo. La política de promoción económica local no puede ser lo que hacen las correspondientes concejalías de promoción económica de los ayuntamientos, debe ser la política del territorio (en mayúsculas) y por eso debe depender del máximo nivel, el alcalde o el presidente del consorcio o la agencia territorial correspondiente.

En segundo lugar, a la falta de recursos públicos hay que responder con modelos de partenariado público-privado y con fórmulas de apalancamiento a todos los niveles territoriales (Cataluña-España-Europa) y estructurales (cuádruple hélice). Esto solo es posible con un cambio de política en la que la agencia local no es “mi agencia” sino un instrumento de la sociedad para favorecer la actividad económica de una zona, con independencia de quien lidera o quien ejecuta cada una de las acciones resultado del consenso social de un territorio.

En tercer lugar, hay que plantearse cómo se puede hacer este cambio. Tres son los elementos fundamentales que debería incorporar el nuevo modelo:

a) La definición de una nueva estrategia. Esta debería centrarse, de entrada, en la obtención de resultados en forma de nuevos puestos de trabajo y de consolidación de los existentes, con la participación y el compromiso de todos los agentes del territorio públicos y privados (participación y compromisos reales).

b) La introducción de nuevos instrumentos. Es urgente la reforma en profundidad de las actuales agencias locales o territoriales, en el sentido de orientarse hacia la ejecución de la nueva estrategia establecida en el punto anterior.

c) El establecimiento de nuevos objetivos. Sobre todo en Formacion y talento, planes de empleo, emprendimiento, tejido productivo y proyectos estratégicos.

En un próximo artículo desarrollar los contenidos que debería tener el cambio necesario y urgente en las políticas de promoción económica local.

Artículo de Miquel Barceló

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Barcelona gana atractivo y pierde competitividad

Imagen de: journaldunet

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El pasado día 25 de marzo el diario La Vanguardia publicaba un artículo bajo el título: Barcelona gana atractivo internacional. El mismo día, el diario Ara, publicaba otro con el título: Barcelona cae 14 puestos en dos años en el ranking de competitividad. Resumiendo: Barcelona gana atractivo y pierde competitividad…. ¿como se explica esto? Analizamos las fuentes de cada noticia.

 Barcelona gana atractivo internacional 

El periodista Ramon Suñé, buen conocedor de la ciudad de Barcelona, ​​destacaba en la primera página del reportaje de la Vanguardia, que la ciudad de Barcelona tiene cada vez mejor imagen a los ojos del mundo. Citaba como fuente del Observatorio Barcelona, ​​un informe anual comparativo entre grandes ciudades elaborado por el Ayuntamiento y la Cámara de Comercio. Según este informe, Barcelona continúa ganando posiciones en los rankings internacionales según una treintena de indicadores independientes de seis áreas temáticas diferentes: negocios, conocimiento, turismo, sostenibilidad y calidad de vida, precios y costes y mercado de trabajo y formación.

Barcelona figuraría en el “top ten” de las ciudades más importantes del mundo, en turismo y en reputación internacional, el valor de la marca Barcelona y el atractivo de la ciudad. Con una marca de gran valor, “Barcelona”, y con un gran atractivo como ciudad, Barcelona goza de una gran reputación internacional y figura en el “top ten” de las ciudades más importantes del mundo en turismo.

Barcelona, ​​sin embargo, no destaca en competitividad global dados los indicadores del mercado de trabajo (16% de paro).

Según el estudio Guardian Cities Global Brand, la marca Barcelona es la tercera de Europa (detrás de Londres y París) y la sexta del mundo (ranking que encabezan Los Ángeles y Nueva York y donde Seúl ocupa la quinta posición justo delante de Barcelona). Según el estudio del Reputation Institute, en 2014 Barcelona ocupa la novena posición entre las ciudades que tienen mejor reputación.

Según los profesionales extranjeros, Barcelona es una ciudad atractiva para trabajar y esto aumenta año tras año la presencia de profesionales jóvenes de otros países que desean trabajar en Barcelona. Este es uno de los activos más importantes que tenemos: la capacidad de atraer talento. Otra cosa es la capacidad que Barcelona tiene de “fijar” este talento internacional que viene a nuestra ciudad.

Sabemos también que Barcelona tiene un gran atractivo turístico. Como acabamos de decir, Barcelona está en el “top ten” de las ciudades más importantes del mundo en turismo, y sólo hace falta mirar los hoteles y las calles del centro para darnos cuenta de cómo están llenos de turistas durante todo el año . El turismo es uno de los sectores económicos más dinámicos de la ciudad, y un motor que muy probablemente ha conseguido que la crisis no haya llegado a ser más grave de lo que podía haber sido. Habrá sin embargo que preguntarnos por la “capacidad de carga” del sistema urbano de la ciudad.

Barcelona actualmente también destaca por sus Escuelas de Negocios de nivel internacional .. También destaca en producción científica – y esto es nuevo en relación a hace tan sólo unos diez años- donde el año pasado ocupó el puesto 11 del mundo y el cuarto de Europa.

Barcelona pierde competitividad

El reportaje de la Vanguardia se centraba en explicarnos el cómo y el por qué de la ganancia de Barcelona en atractivo internacional, y dejaba para el final informarnos de la pérdida de competitividad global de Barcelona, ​​que ha caído ocho puestos pasando de la posición 19 a la 27 sobre un total de 40. Madrid ha caído dos posiciones pasando de la posición 17 a la 19. 

Con la misma fuente que La Vanguardia, el diario Ara destacaba la pérdida de competitividad global de la ciudad.

El reportaje del Ara decía: “la ciudad de Barcelona ha perdido 14 puestos en dos años en el ranking de competitividad global de las grandes ciudades del mundo, según el informe 2015 del Observatorio Barcelona que elaboran la Cámara de Comercio y el Ayuntamiento. Sin embargo, la ciudad mejora en otros indicadores, especialmente en el de perspectivas de futuro, ‘smart cities’ y reputación global. En el caso de la competitividad global, Barcelona ocupa ahora el lugar 27 en el ranking, cuando el año pasado ocupaba el puesto 19 y el anterior, el 13. El ranking lo elabora desde el año 2008 la nipona Mori Memorial Foundation con la colaboración de diferentes ‘think tanks’ de prestigio, que comparan 40 ciudades del mundo. Este ranking se llama Global Power City Index y parte de 70 indicadores ordenados en seis categorías. ”

Donde la ciudad de Barcelona recibe el castigo más grande es en el indicador de medio ambiente, que en 2014 ocupaba el puesto 31 cuando en 2013 ocupaba el puesto 19 y en 2012 había llegado a estar en un bastante alto 12º puesto. 

Algunas conclusiones

Utilizando la misma fuente, el Observatorio Barcelona de la Cámara de Comercio y el Ayuntamiento de Barcelona, ​​sacamos dos grandes conclusiones:

a)     Barcelona gana atractivo internacional en turismo y en reputación internacional, en el valor de la marca Barcelona y en el atractivo de la ciudad. También en escuelas de negocios y en producción científica.

b)     Barcelona pierde competitividad sobre todo en las categorías de economía (sólo tenemos dos ciudades por debajo), I + D (puesto 33 de 40) y mercado de trabajo (el nivel de paro más alto).

Centrándonos en la segunda conclusión de la pérdida de competitividad de Barcelona, ​​cuando nos fijamos en como Barcelona es de las últimas ciudades en I + D, se nos hace patente la paradoja siguiente: ¿cómo es posible destacar en producción científica (Cataluña produce diez veces más que lo que nos tocaría por población y Barcelona como hemos visto más arriba estaba en el 2014 en el puesto 11 del mundo y el cuarto de Europa con respecto a este indicador) y al mismo tiempo ser de los últimos en I + D? . La posible respuesta la encontramos en el hecho de que los centros de investigación científica de Cataluña se financian básicamente con fondos de fuera, sobre todo de la Unión Europea. Como decía el otro día Luis Torné, director del ICFO, que eso sea así conlleva que los centros financiados hagan la investigación que interesa a las entidades o empresas que les aportan los recursos y que en cambio no hagan la investigación que interesa a las empresas del país.

Continuando con el análisis de los factores de competitividad, si en I+D estamos mal, en capacidad innovadora estamos peor. Según el informe de la UE Innovation Scoreboard 2014 (IUS 2014) sobre innovación en la UE, Cataluña pierde posiciones en el ranking de potencial innovador. Según el mismo informe, España ha empeorado ligeramente su rendimiento innovador de modo que en la clasificación europea pasa del puesto 16 al 17 entre los países “moderadamente innovadores”.

El informe, publicado el año pasado por la Unión Europea (UE), señala que a pesar de que Europa ha avanzado en innovación y está recuperando su retraso respecto a los Estados Unidos y Japón, las diferencias entre sus Estados miembros siguen siendo grandes . El informe IUS utiliza un conjunto de 25 indicadores clasificados en varias dimensiones: recursos humanos, sistemas de investigación, finanzas y apoyo, patentes, inversión de las empresas, emprendimiento, etc. Con estos indicadores se calcula un índice general que sirve para hacer el ranking entre estados miembros de la UE los que quedan clasificados en cuatro grupos. En el primer grupo están los estados innovadores “excelentes” El segundo grupo está formado por los seguidores o “followers”. Cataluña estaba en este segundo grupo hasta este último informe.

La UE publica un segundo informe dedicado a las regiones. El Regional Innovation Scoreboard 2014 sólo incluye dos comunidades de España -País Vasco y Navarra – en el grupo de “innovadores notables o followers”. Cataluña y Madrid han perdido su posición líder, por encima de la media europea, y ahora forman parte del conjunto de regiones de innovación moderada, por debajo de la media. Hemos pasado el tercer grupo.

Pienso que esta es la causa real que explica que podemos ganar atractivo, pero en cambio perdemos competitividad. Del análisis en profundidad de las 25 variables del informe IUS 2014, debería salir el diagnóstico ajustado a la realidad del país, que nos permita salir de la situación actual. Insistiremos en próximos artículos. El debate está abierto.

Artículo de Miquel Barceló

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