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19.Polígonos industriales:algunas reflexiones.Construmat 2015.M. Barceló, 17/5/15

Credit Photo: bristol.gov.uk.

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Con ocasión de la celebración de la Feria Construmat 2015, el día 20 de mayo se celebró una sesión de debate sobre los polígonos industriales. En las líneas que siguen resumo mi intervención.

Introducción

Empecé con una introducción que no os  resultará novedosa a muchos de los que seguís mis artículos, pero que era obligada para los que no habían oído hablar de la realidad actual de los polígonos.

- El suelo industrial que hoy existe en Cataluña es uno de los activos más importantes, tanto desde el punto de vista urbanístico e inmobiliario, como desde una perspectiva patrimonial y de generación de riqueza.

- Este importante patrimonio es en gran parte resultado de la Segunda Revolución Industrial que tuvo lugar durante el siglo XX y que se caracterizó por 3 factores clave: un modelo productivo basado en la producción en serie, un modelo energético basado en el petróleo y un modelo de movilidad basado en el uso del automóvil.

- El sistema productivo de base industrial está concentrado sobre los grandes ejes de comunicación en el que se localiza la mayor parte del sistema urbano catalán. Destacan los situados a lo largo del corredor mediterráneo, concentración que se acentúa sobre todo en las áreas metropolitanas de Barcelona, Tarragona y tiende a desaparecer a medida que nos aproximamos a poniente o al Pirineo, con la excepción de la área de influencia de Lleida que comunica con el centro de la península.

Obsolescencia:

a) Aproximadamente un 58% de los inmuebles de usos industriales -representan un 48% de la superficie- es anterior a 1978, esto quiere decir que estamos hablando de 35 años o más. El 10% de los inmuebles y el 15% de superficies industriales son posteriores a 2002.

b) No parece que haya relación entre la dinámica y el ritmo de la producción de techo por actividad, y el empleo industrial.

c) La burbuja de suelo industrial que se produjo entre 2001 y 2008 ha supuesto el hecho de que actualmente haya un notable porcentaje de desempleo y un gran vaciado de los inmuebles más antiguos.

Conclusiones:

a) El modelo actual de los Polígonos industriales (PAE) es herencia del modelo industrial del siglo XX.

b) En un nuevo momento histórico, en pleno siglo XXI, en el que los modelos productivo, energético y de movilidad, se están transformando de manera significativa, hace falta una reflexión en profundidad sobre el nuevo papel a jugar por los PAE.

c) Se plantea la necesidad de transformar los actuales PAE hacia un nuevo modelo de Espacios de Actividad Económica (EAE) de naturaleza más diversa e integrada.

d) Para hacer frente a los retos de los PAE propongo tratar a dos niveles según la situación de cada polígono:

Modelo A o Nuevos Espacios de Actividad Económica Industrial (NEAEI): Los polígonos industriales que pueden mejorar sensiblemente su nivel de servicios para convertirse en unos EAE del siglo XXI.

Nos referimos a actuaciones habituales para la mejora de los PAEs (Censos, Asociacionismo y gestión, Promoción, Estudios estratégicos, Servicios básicos, Cooperación y redes, centros de servicios, etc), Servicios de Investigación, tecnología e innovación (Proyectos colaborativos de I+D, entre empresas y centros de conocimiento, acceso a Plataformas tecnológicas, Líneas piloto y capacidades avanzadas de pre-industrialización, Estrategia y nuevos modelos de negocio para PYMES, Innovación y proyectos de sostenibilidad y eficiencia, Apoyo al posicionamiento ya la participación en iniciativas europeas, etc), Formación y talento y Smart environment (adaptación del concepto smart cities en entornos no estrictamente urbanos) entre otros.

Modelo B o Espacios Urbanos de Actividad Económica (EUAE): Reconversión del suelo industrial obsoleto en un modelo urbano que aporte valor añadido a su entorno. La reconversión que propongo seguiría el modelo del Distrito 22@ de Barcelona. Se trata de transformar un suelo industrial urbano situado en la trama urbana en un nuevo modelo de ciudad basado en la mezcla de usos, la actividad económica avanzada y, en definitiva, en un nuevo barrio de la ciudad, la nueva ciudad sostenible y del conocimiento. Lo desarrollaremos otro día.

Análisis comparado con Gran Bretaña: Las enterprise zonas (EZ), una visión crítica. Una de las experiencias de EAE más interesantes a contemplar hoy en Europa es la de las Zonas de Empresas de Gran Bretaña. La iniciativa comienza por impulso del gobierno británico en la década de 1980, con 38 áreas designadas entre 1981 y 1996. 

En 1995 se evalúan los resultados que se pueden resumir así:

a) Se crearon unos 126.000 puestos de trabajo.

b) El coste marginal de un nuevo puesto de trabajo fue de unas £ 17.000 (£ 26.000 a precios corrientes).

c) Se invirtieron más £ 2 billones de capital privado en propiedades, con un ratio de apalancamiento público-privado de aproximadamente de 1 a 2,3.

En abril del año 2012, y tras una nueva evaluación de las EZ llevada a cabo en 2011, el gobierno británico situó las EZ en el centro de su nuevo plan económico a largo plazo; la decisión formaba parte de una iniciativa dirigida a apoyar el crecimiento de las empresas.

Desde el inicio del nuevo plan en abril de 2012, se han atraído a las EZ más de 430 empresas. De todo ello resultaron unas inversiones del sector privado por £ 2 billones, la creación de servicios de alto nivel a las empresas de las EZ, la construcción de conexiones de transporte, y la creación de más de 12.500 puestos de trabajo.

Actualmente el programa se encuentra en pleno desarrollo y muchas zonas están preparadas para su desarrollo en los próximos meses y años.

ALGUNAS CONCLUSIONES DEL CASO BRITÁNICO PARA REFLEXIONAR SOBRE NUESTROS POLÍGONOS INDUSTRIALES:

a) Monitoring y evaluación continuada: hay que gestionar el sistema, incorporando objetivos e indicadores de resultados y haciendo evaluaciones periódicas

b) Papel del gobierno catalán: es necesario que alguien tenga una visión global más allá de los intereses a corto plazo del Incasòl.

c) Factores determinantes del éxito: hay que aprender de las evaluaciones periódicas y hay que hacer las correcciones necesarias para mejorar los resultados.

d) Tener en cuenta la ventaja comparativa de las zonas e invertir en las que estén mejor situadas, acabando con las visiones localistas.

e) Tener en cuenta la dimensión necesaria de los polígonos para poder hacer una oferta consistente, con las infraestructuras necesarias, y que permita competir a nivel internacional.

f) Hay que tener en cuenta en cada caso el tipo de propiedad de la tierra, pública o privada.

g) Los polígonos deben ser el resultado de la estrategia de desarrollo económico de territorios amplios, como mínimo comarcales.

h) Acuerdos de promoción y marketing en manos de una agencia, o en manos de más de un organismo, y que éstos estén involucrados en la gestión de la Zona

i) Tener en cuenta el papel de las zonas urbanas

j) Tener también en cuenta el papel de los servicios avanzados

k) Incorporar claramente un sistema de incentivos a las empresas

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18. Innovación e I+D. Miquel Barceló, 10 de mayo de 2015

Credit Photo: www.sri.com.

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Hace un par de semanas, en el artículo titulado Cataluña y sistema de innovación, presentábamos algunas definiciones actualmente aceptadas del concepto de innovación. En estas definiciones se ponía de manifiesto que la innovación es un proceso que se produce en la empresa y que el entorno puede ayudar, pero que el agente principal y directo del proceso es la empresa. Recordaremos la definición de Curtis Carlson, presidente del SRI (centro de investigación independiente sin ánimo de lucro que da servicio al gobierno y a la industria de los Estados Unidos).

Según Curtis Carlson: “La innovación es el proceso que transforma una idea en valor para el cliente y que, además, tiene como resultado beneficios sostenibles para la empresa”. Decíamos que, en esta frase estaba la esencia del concepto innovación. La innovación es un proceso, un proceso complejo liderado por la empresa con la posible – o incluso conveniente- participación de otros agentes externos, siguiendo el modelo llamado “open innovation” (ver Henry Chesbrough).

Este proceso complejo se inicia con una idea y termina en valor para el cliente. Esto nos dice que hemos de gestionar la innovación siguiendo dos pasos diferenciados: activando primero la generación de ideas y activando después la transformación de algunas de ellas en “productos” que los clientes quieran comprar porque les aportan valor. El resultado es que la empresa que ha innovado obtiene beneficios sostenibles de su proceso de innovación. No me negaréis que no es un proceso extraordinario, una especie de milagro que hacen las empresas gracias a la creatividad y al talento de las personas, de la empresa y de fuera, que participan en este fantástico proceso gracias al cual la economía de un país puede funcionar.

También afirmábamos que “a menudo se habla de innovación como sinónimo de I+D, ignorando el sentido de esta definición”. Hoy hablaremos precisamente de esta relación, también compleja, entre innovación y actividades de I+D. Y para ello nos referiremos a dos estudios de referencia que tratan este tema, debidos a la gran consultora en innovación estadounidense Booz Allen Hamilton.

El primero es el informe publicado en los años 2005 y 2006, basado en el estudio de las 1.000 empresas del mundo que dedican más presupuesto a I+D, y que concluye que: “No hay una correlación estadística significativa entre gasto en I+D y prácticamente ninguno de los indicadores de éxito empresarial, incluyendo aumento de ventas, margen bruto, margen operativo, beneficios, capitalización de mercado o remuneración del capital “. El informe termina con la siguiente conclusión: gastar más en I+D no ayuda necesariamente, aunque gastar poco es peligroso. Es más importante cómo se gasta que cuánto se gasta “.

Posteriormente en el año 2013, en un informe llamado Who-Says-Big-Companies-Can’t-Innovate, se afirma que mientras que las grandes empresas como Booz Allen pueden generar fuentes de ideas e innovaciones en una variedad de formas, los factores que en última instancia, impulsan la innovación sostenible son, entre otros: los procesos culturales de trabajar hacia una agenda enfocada, la capacidad de colaborar confrontando ideas con empleados brillantes, o la de conectarse con socios del ecosistema de innovación global.

El año 2013, Booz Allen comenzó a desarrollar un Plan de Innovación aplicado a la propia empresa consultora, basado en una serie de componentes y sistemas para alimentar, suministrar y madurar las propias prácticas innovadoras. Construido desde un enfoque cultural de la innovación, el Plan de Innovación es un método por el que cualquier organización grande puede aprovechar el poder de su institución y habitualmente colaborar con y participar en el ecosistema de innovación global. Este enfoque cultural permite a las grandes empresas lograr mejoras incrementales y aplicaciones asociadas para fomentar iniciativas con potencial de transformación de la organización.

Los componentes de este Plan de Innovación propuesto por Booz Allen para empresas grandes y que, sin embargo, pienso que muchos de ellos pueden ser válidos para cualquier empresa independientemente de su tamaño son los siguientes:

a) El valor de la marca: El primer componente del Plan de Innovación es la idea por la que una empresa quiere ser conocida. Miramos por ejemplo Starbucks. Esta empresa experimentó 20 años de rápido crecimiento, pasando de 33 tiendas de café en 1988 a 16.680 en 2008. Su éxito, afirma Booz Allen, llegó como consecuencia de muchas cosas, pero muy probablemente el factor principal de su éxito vino de su imagen como ‘tercer lugar’ entre el hogar y el trabajo. Imagen de marca, prestigio, reputación.

b) Focalizar la agenda: Los ejecutivos deben determinar sus inversiones a través de un análisis cuidadoso de los problemas más complejos de sus clientes. A continuación, pueden alinear un conjunto de iniciativas principales y progresivas que hagan frente a los problemas identificados. En Booz Allen llaman a este conjunto de iniciativas “nuestra agenda enfocada”. Este enfoque de inversión dirigida proporciona la oportunidad de concentrar los recursos e implementar metodologías para la creación de prototipos y maduración de nuevas soluciones. Un paquete de iniciativas ofrece a las empresas la flexibilidad para ajustar, añadir o intercambiar iniciativas individuales según evolucione la naturaleza de los problemas de los clientes. Innovación de producto centrado en los problemas de los clientes.

c) Inspira tu gente: los contratos con los clientes que permiten la innovación, vienen cuando las organizaciones comparten una cultura que tiene el poder de capitalizar su agenda enfocada y de potenciar la capacidad de sus empleados en la libertad para capturar, reproducir y fallar con diferentes ideas que aumenten o contribuyan a las iniciativas de la agenda enfocada. Es decir, organizaciones que establecen y promueven un nivel de riesgo prudente y, que permiten a sus empleados aprender de sus errores y afinar su enfoque.

d)  “Harvest your culture”: las organizaciones que cultivan un ecosistema interno y inspiran su gente pueden aportar ideas inteligentes y recoger innovaciones a intervalos regulares. Nuestro Plan de Innovación debe facilitar que puedan crecer comunidades alrededor de un ecosistema interno de espacios culturales, eventos y herramientas; comunidades que a su tiempo puedan conectarse con el ecosistema de innovación global.

e) No vayas solo: Financiación interna y orientación son básicos pero no suficientes. Las prácticas innovadoras de una empresa se ven reforzadas e inspiradas por su participación en el más amplio ecosistema de innovación global. Nuestro Plan de Innovación es la base para las propias innovaciones originales, pero estas también son posibles gracias a la colaboración  deliberada con socios externos. Este es un enfoque de colaboración  que desafía el desarrollo de las organizaciones y el diseño tradicionales.

f) “Bringing it all together”: Cuando una organización está basada en una cultura colaborativa, los componentes del Plan de Innovación se orientan hacia una innovación sostenible. Las grandes empresas, como Booz Allen, están orientadas a la producción de productos y servicios en el mercado. Tienen las redes, fuerzas de ventas y relaciones para situar nuevas empresas en el mercado. La clave para estas empresas, sin embargo, es lubricar los componentes del Plan de Innovación con innovaciones útiles y consistentes creadas por las ideas brillantes de sus empleados.

El informe termina con la conclusión de que las empresas que implantan un Plan de Innovación como el descrito, con una agenda enfocada, un ecosistema de innovación interno que participa activamente en el ecosistema de innovación global, con una cultura que fomenta el espíritu emprendedor, puede alcanzar un nivel de compromiso de los empleados para ejecutar y mantener su negocio con un flujo constante de nuevos productos y servicios de forma recurrente y mantenida a lo largo del tiempo. Lo que importa no es de dónde vienen las ideas, sino el proceso cultural por el que las organizaciones se generan y desarrollan innovaciones que aceptan los mercados.

Con estos dos estudios, Booz Allen refuerza la idea de que las actividades de I+D, a diferencia de lo que nos hemos acostumbrado a pensar, no son el elemento fundamental de la capacidad innovadora de las empresas. Los factores que deciden la capacidad innovadora de una empresa se encuentran entre sus componentes culturales y el método de la organización. La forma en que las empresas gestionan la innovación. Como decimos a menudo en entornos como el del Master in Business Innovation (MBI) de la UPC que dirijo, hoy gestionar una organización es gestionar la innovación.

Las actividades de investigación y desarrollo, sean internas o externas, serían un factor de acompañamiento en aquellos casos en que se hagan necesarias. Por otra parte, debemos saber que en los casos donde sea necesario el acceso a capacidades de I+D, podemos y debemos acceder al ecosistema de innovación global además de utilizar las capacidades internas propias. Quisiera hacer notar que los americanos han dado el salto del ecosistema interno al global, esto quiere decir que van a buscar el apoyo necesario en todo el mundo allí donde éste se encuentre, no importa dónde; el mundo es plano.

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25. Innovación y modelos de negocio. Miquel Barceló, 28 de Junio 2015

25logo-loopEl viernes 26 de junio por la tarde tuve ocasión de presentar a Antoni Flores en su conferencia del curso MBI. No pude asistir a toda la sesión, como hubiera sido mi deseo, pero voy a dedicar este artículo a su trayectoria profesional y a la magnífica labor que están haciendo él y sus colaboradores desde la empresa Loop-Cdn ayudando a empresas a identificar y poner en práctica nuevas oportunidades a partir de la puesta en marcha de nuevos modelos de negocio.

Antoni Flores es uno de estos pocos profesionales con una clara visión de por dónde debe ir la innovación de las empresas y cómo debe llevarse a efecto. Empezó hace más de veinte años con Cdn, una empresa de diseño industrial, cuando el factor fundamental de competitividad de la industria era el diseño de producto, aparte de la calidad y la mejora continúa de los procesos productivos. El diseño de producto internalizaba la calidad del producto y la eficiencia del proceso de producción. Numerosos productos que hoy forman parte de nuestra vida cuotidiana salieron de esa primera etapa de Antonio Flores como fundador de Cdn. En la web de su actual empresa http://www.loop-cn.com/ se pueden visualizar algunos de aquellos diseños.

A finales de los 90, Antonio se dio cuenta de que el diseño de producto no era suficiente y vio con claridad meridiana que una empresa solamente podría ser competitiva si era innovadora. Pero además, la empresa tenía que ser innovadora no sólo en producto sino en todos los aspectos de su posicionamiento en el mercado. Así fue como nació la consultoría de innovación que posteriormente se transformó en Node. Poco después, con la creación de Loop, las dos etapas anteriores, diseño primero e innovación después, se incorporan a un tercer factor integrador que es la actual oferta integrada de creación de nuevos modelos de negocio para empresas.

Creo importante destacar algunos aspectos de la metodología de Loop, después de lo cual terminaré con unas breves reflexiones personales. En la figura siguiente se representa el proceso innovador seguido por Antoni Flores y su equipo durante los últimos 20 años.

25ProcesoInnovador

Loop: modelos de negocio que hacen única tu empresa

Loop define su misión como: definimos nuevos modelos de negocio estructurando categorías de producto y servicio que se convierten en referentes de mercado.

En el libro de Loop “La fórmula de la innovación” que se puede descargar desde su web, se define la innovación como: “Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria, observar el movimiento constante del conocimiento humano en sus distintos ámbitos. Detectar las confluencias que generan nuevas oportunidades y explotarlas de forma estructurada en su justo momento, para dar un salto cuantitativo y cualitativo”. Lo podríamos resumir como: “Partiendo de la cultura propia, una empresa debe incorporar conocimiento, aprender a detectar oportunidades y adquirir la sabiduría y la metodología necesarias que le permitan explotar esas oportunidades en el momento más oportuno por lo que se refiere a conseguir dar un salto delante de la empresa.” Este es el proceso de innovación de una empresa.

La filosofía de Loop se concentra en tres ideas:

Primera idea (de aviso o de warning) hacer más y mejor de lo mismo no permite avanzar y nos encerramos en nosotros mismos.

25primeraideaHacer más y mejor de lo mismo sólo aumenta provisionalmente la estabilidad y rentabilidad del negocio. Pronto se entra en  una espiral  que, a medio o largo plazo, acelera el proceso de extinción.

Segunda idea: El loop evolutivo permite detectar y aprovechar nuevas oportunidades para  dar un salto adelante con nuevos modelos de negocio.

25segundaidea

Un loop es un salto de control a una nueva generación de oportunidades de negocio después de un diagnóstico de la empresa y su entorno.                                                     

 

Tercera idea: Niveles de cambio. Se pueden producir cambios en los distintos niveles de la pirámide invertida del producto hasta la empresa. Se pueden mejorar los atributos del producto y/o servicio, y se pueden cambiar el producto o servicio, el modelo de negocio y el conjunto de la empresa.

25terceraideaPodemos producir cambios a cualquier nivel, siempre teniendo en cuenta los objetivos y la amplitud de enfoque: a mayor nivel,   más trascendencia sobre la estrategia de la compañía.

 

Como síntesis de las ideas anteriores se afirma que las oportunidades de negocio se generan cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos en los tres ámbitos pertinentes a la evolución de la empresa:

a)      Sociedad y cultura: es el factor de demanda, qué quiere una sociedad determinada en un momento concreto. Los factores culturales son esenciales y distintos en función del espacio y del tiempo. No es lo mismo en una ciudad o en una región que en otra, ni es lo mismo ayer que hoy que mañana. Hay que entender qué es lo que demanda la sociedad.

b)      Economía y sociedad: son los factores económicos tanto de demanda como de financiación. Es necesario hacerse preguntas como las siguientes: es posible pagar por esta innovación, se puede financiar el desarrollo de este proyecto, generará un cash-flow suficiente, tendremos acceso al capital, etc

c)       Tecnología y ciencia: ¿es la posibilidad tecnológica, la solución que el mercado necesita y que está dispuesta a pagar por ello y a financiarla?, ¿es viable técnicamente? ¿Podremos aplicar la solución científica y tecnológica necesaria?

Solamente cuando los tres ámbitos se solapan, se produce la oportunidad que nos permite desarrollar un modelo de negocio viable. Si falla alguno de los tres ámbitos no es posible la innovación y es imposible que nazca un nuevo modelo de negocio.

Para detectar la oportunidad y poder desarrollarla en forma de un nuevo modelo de negocio, Loop utiliza una metodología propia contrastada en numerosos casos de éxito que consiste en la definición de mapas de enfoque y de escenarios, abriendo y cerrando el campo de visión, para acabar llegando a un plan de implementación del nuevo modelo de negocio.

Los tres factores clave de un nuevo modelo de negocio:

Como sabemos, la idea fundamental en la definición e implantación con éxito de un nuevo modelo de negocio es la que indica que son necesarios  tres grupos de condiciones que deben reunirse simultáneamente: podríamos hablar del triangulo mágico de la innovación o del triángulo mágico de los nuevos modelos de negocio.

El primer vértice del triángulo está formado por el mercado, es decir, por la demanda: si nadie compra nuestra innovación ésta no existirá, va a fracasar. ¿Nuestra idea va a satisfacer una necesidad real del mercado al que nos dirigimos o no? El problema es: cómo detectamos esta necesidad potencial cuando ésta no es conocida todavía por nuestro cliente ni por nosotros mismos, es decir, cuando no está definida.  En este caso lo que hay que hacer es dar la palabra a las personas, o a las empresas, dándoles (y dándonos) la oportunidad de que identifiquen oportunidades a partir de problemas o de retos y, también, a partir del cuestionamiento del status quo.

El segundo vértice lo forma el dinero, el capital, la capacidad de compra. Sin recursos económicos no habrá demanda solvente real ni financiación. Según la naturaleza de la innovación o del modelo de negocio, estos recursos económicos tendrán una u otra naturaleza y un volumen distinto, pero siempre deberá haber unos recursos que permitan financiar las actividades correspondientes.

El tercer vértice es la tecnología, los conocimientos necesarios para dar una solución técnica viable a las necesidades del mercado. En entornos académicos suele ser el vértice dominante con el riesgo de no tener suficientemente en cuenta los dos anteriores.

Este triángulo mágico es válido para definir nuevos modelos de negocio como los que lleva a cabo Loop, y también para desarrollar estrategias de promoción de la emprendeduría en un territorio.

Desde las estrategias empresariales, y desde las territoriales, se deben reunir un conjunto de condiciones que hagan viable una oportunidad. Si no se dan estas condiciones, no se trata de una oportunidad real por lo que, tarde o temprano, la iniciativa acabará fracasando.

Desde la experiencia de personas como Antoni Flores y la empresa Loop y con la referencia de éxitos y fracasos propios y ajenos, podremos ir avanzando en la mejor comprensión de la lógica y la dinámica de nuevos modelos de negocio como la base fundamental de la estrategia innovadora de las empresas.

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17. Parques Industriales y desarrollo económico. Miquel Barceló, 3 de mayo de 2015

Credit Photo: poligons-catalunya.com

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Con ocasión del trabajo que estamos realizando el equipo de Innopro con la colaboración de Ismael Abel de Alias Group, para el Ministerio de la Producción de Perú sobre el modelo de Parques Industriales (PI), voy a dedicar este artículo a hacer una reflexión sobre los Espacios de Actividad Económica (EAE) del siglo XXI y su relación con los parques o polígonos industriales propios del siglo XX.

EAE y momento histórico.

Las actividades económicas han estado siempre relacionadas con el modelo económico y social de cada momento histórico. En la edad media, las actividades económicas tenían lugar en las zonas rurales en una economía predominantemente agraria, en la que la familia troncal era el centro de las actividades económicas, agrarias y ganaderas, y la unidad básica de producción. A medida que se van desarrollando las ciudades medievales, los artesanos y comerciantes van ocupando su lugar en el espacio urbano, organizados en gremios que se suelen agrupar por calles o barrios. Son el precedente de los actuales clusters que necesitan un espacio de proximidad para su desarrollo. Es un modelo económico en el que coexisten en un mismo espacio, rural o urbano, actividades productivas y residenciales. En villas y ciudades, éstas coexisten con las actividades comerciales y el espacio público. Se produce pues una mezcla de usos y un ámbito de movilidad limitado al entorno próximo.

Con la primera revolución industrial del siglo XIX, se produce un cambio fundamental: la aparición de la fábrica como el núcleo central de la producción. Esta nueva especie que aparece en el ecosistema económico y social, tiene unos determinados requerimientos energéticos y de producción que transforman el anterior modelo descentralizado en otro centralizado. La energía que mueve las máquinas, y los trabajadores que participan en el proceso productivo, deben concentrarse en espacios reducidos a los que llamamos fábricas. Estas fábricas se instalan alrededor de las ciudades antiguas y provocan un fuerte desarrollo del fenómeno urbano. Las nuevas ciudades industriales crecen a un ritmo nunca visto anteriormente, porque la población rural se desplaza a estas ciudades donde se concentra el trabajo asalariado y  los servicios. Es el siglo XIX de los países industriales.

Con el cambio al siglo XX, aparecen nuevas tecnologías como la electricidad o el vehículo a motor que vuelven a transformar la economía en lo que se conoce como la segunda revolución industrial. A lo largo del siglo XX se consolida un nuevo espacio de actividad económica que llamamos Parque o Polígono Industrial. Aparece un nuevo modelo energético descentralizado, basado en la electricidad y en el petróleo, que determina un nuevo modelo de movilidad y como consecuencia un nuevo modelo de ciudad. Se trata de una ciudad dispersa en el territorio, con una distribución de usos especializados, y con una movilidad basada en el uso generalizado del automóvil. El paradigma es la ciudad americana, con sus extensas zonas residenciales y con las actividades industriales concentradas en territorios fuera del núcleo urbano.

Transición del siglo XX al XXI, un nuevo modelo 

Hemos visto que los espacios de actividad económica eran resultado de cada momento histórico. Las preguntas que debemos hacernos en pleno siglo XXI dadas las nuevas condiciones de un nuevo modelo económico basado en el conocimiento y en el marco de la globalización, son las siguientes:

1 ¿Cómo se van a transformar los actuales Parques Industriales propios del siglo XX

2 ¿Cuáles van a ser las características de los nuevos EAE del siglo XXI?

Y planeando sobre todo ello, ¿cuál debe ser el papel de los poderes públicos y de los agentes económicos ante este cambio de paradigma?

La transformación de los actuales parques industriales

En los países de industrialización reciente como la mayoría de países latinoamericanos, es muy probable que coexista la creación de nuevos parques industriales con la transformación de los antiguos. En cualquier caso, creo que los nuevos parques deberían seguir ya un modelo del  siglo XXI saltándose la etapa histórica del siglo XX. Los polígonos industriales, tanto si son nuevos como adaptados, deben mejorar sensiblemente su nivel de servicios para transformarse en nuevos EAE del siglo XXI.

Los servicios que actualmente se van implantando en algunos polígonos industriales son:

1-  Censos de empresas, para un conocimiento real de las características de las empresas de un polígono, sus necesidades y potencial etc.
2-  Asociacionismo y gestión de servicios comunes
3-  Promoción de nuevas actividades de interés común
4- Estudios estratégicos, de interés general como mercados de exportación o marco regulador
5- Servicios básicos como agua, gas, electricidad, transporte, etc
6- Servicios avanzados como consultoría estratégica, sistemas de calidad o innovación.
7- Cooperación y redes de compras, exportación, servicios comunes, etc
8- Centros de servicios comunes del parque como seguridad, mantenimiento, jardinería etc.
9- Hay otros servicios que no son tan comunes en los procesos de adaptación actualmente en marcha, pero que deberían incorporarse progresivamente. Se propone incorporar nuevos elementos de alto valor añadido, en particular:
10- R+D, tecnología e innovación, entre otros: proyectos colaborativos de R+D, entre empresas y centros especializados,  plataformas tecnológicas,  plantas piloto y capacidades de pre-industrialización,  desarrollo y validación inicial de producto, consultoría técnica y de innovación, proyectos de sostenibilidad y eficiencia, Apoyo al posicionamiento y participación en iniciativas europeas, etc.
11- Colaboración e iniciativa empresarial: colaboración logística y en la cadena de valor, internacionalización, desarrollo de negocio y marketing conjunto, apoyo a la generación e inversión en spin-offs , start-ups y corporate entrepreneurship.  proyectos de atracción de inversión.
12- Formación y talento: formación y desarrollo profesional de los trabajadores y directivos, captación y retención de talento, movilidad de personal/estudiantes entre empresa i centros de conocimiento, adquisición de habilidades para a la innovación y la emprendeduría.
13- Smart environment (adaptación del concepto de smart cities a entornos no estrictamente urbanos): movilidad,  calidad y servicios medioambientales (agua, saneamiento, residuos, riego, etc.), calidad, servicios y equipamientos urbanos, energía,  comunicaciones, etc.

Un nuevo modelo de ciudad y de EAE 

Junto con el nuevo polígono industrial con un alto nivel de servicios como el caracterizado en el apartado anterior, se va a desarrollar un nuevo modelo de EAE, seguramente resultado de la reconversión de un suelo industrial obsoleto en un modelo urbano que aporte valor añadido a su entorno.

En  el contexto global del siglo XXI, ciudades y regiones están condenadas a competir a un nivel desconocido anteriormente. Los países desarrollados, o que pretenden seguir la vía del desarrollo, sólo tienen como única forma sostenible de competir, la ciencia, la tecnología, la innovación, el conocimiento y la industria. Mediante  estos medios deben ser capaces de ofrecer nuevos productos o servicios de calidad al mercado global.

Los nuevos Ecosistemas Innovadores son los espacios urbanos que agrupan instituciones del conocimiento, compañías líderes en innovación, personas de talento, servicios avanzados etc. Estos ecosistemas innovadores urbanos no aparecen de la nada y no es posible crearlos rápidamente mediante la simple acción pública y la inversión. Sin embargo, existen unas condiciones mínimas de presencia de determinados actores privados y públicos, a partir de las cuales, se pueden promover políticas dirigidas a la creación y consolidación de estos ecosistemas innovadores urbanos. En general, el sector público (administración local, regional, nacional o instituciones de investigación y universidades) es el actor central en la promoción de los ecosistemas innovadores. A partir de este impulso inicial, su desarrollo y consolidación dependerán de la participación activa del sector privado y de las acciones de partenariado público-privado.

La ciudad moderna, centro de la economía global, debe ser diversa y dar cabida a todo tipo de actividades económicas basadas en el conocimiento como la industria de bajo impacto o los servicios tecnológicos. El modelo urbano propio de estos ecosistemas es compacto, denso, sostenible y diverso (mezcla de residencial, espacio público, comercial, de actividad productiva y de servicios), una ciudad que se enfrente a la competitividad ya la diferenciación, que ofrece oportunidades para el talento y que siga siendo solvente y resistente en diversas circunstancias.

La creación y el desarrollo de ecosistemas innovadores urbanos es compleja, larga y no exenta de dificultades. Exige coherencia y armonía entre muy diversas actividades, relacionadas entre sí: la planificación urbana, la inversión inmobiliaria y la comercialización, la ciencia y la I+D, los programas públicos y las estrategias tecnológicas privadas, la tecnología y la innovación, la emprendeduria y los nuevos modelos de negocio, el atractivo de compañías líderes, la gestión y dinamización del ecosistema, el liderazgo político y económico, etc. Es un sistema complejo, por esto lo llamamos ecosistema innovador.

En barrios de ciudades que pueden ser renovados y revitalizados, o en nuevas áreas urbanas disponibles para un desarrollo equilibrado, las ciudades tienen la oportunidad de crear áreas urbanas que concentren talento científico y empresarial, en un entorno urbano atractivo y vital. Un diálogo constante entre las actividades residenciales, culturales, económicas y de S & T es la base del modelo EAE. Es crucial un diálogo fructífero y coherente entre los aspectos físicos (urbanismo, infraestructuras, arquitectura), el contenido (empresas, centros I + D, universidades, incubadoras, etc.) y las redes de relaciones durante las fases de diseño, construcción y permanencia del proyecto.

Desde finales del siglo XX se han venido proponiendo distintas teorías o modelos de ciudad propicios al desarrollo de la nueva economía basada en el conocimiento. Desde la teoría de clústers de Michael Porter, a la triple o cuádruple hélice de Erkowitz o la teoría de la clase creativa o de la triple T de Richard Florida, entre otras. Todas ellas ponen el acento en la importancia del fenómeno urbano para el desarrollo económico y de un nuevo modelo de ciudad adecuado al desarrollo del conocimiento y a su transformación en valor económico. De todo ello resulta la nueva ciudad EAE del siglo XXI, ciudad compacta con mezcla de usos, la ciudad del conocimiento, digital, sostenible, en definitiva, la nueva ciudad donde se va desarrollar nuestro futuro.

Papel del sector público

El papel del sector público va a ser fundamental en este doble proceso que hemos dibujado en las líneas anteriores. Por un lado promoviendo los nuevos espacios industriales, sean por transformación de los polígonos industriales del siglo XX, sean como nuevos polígonos o parques industriales para ubicar la industria competitiva que necesita servicios avanzados.

Por otro ayudando, a nivel normativo y de políticas públicas, a desarrollar nuevos EAE en el ámbito urbano como ecosistemas innovadores como los caracterizados en las líneas anteriores. El distrito 22@ Barcelona, junto a otros espacios urbanos de las ciudades más dinámicas del mundo, es uno de estos casos y su modelo está actualmente en desarrollo en algunos países. Pienso que el caso de Barcelona puede ser especialmente interesante para ciudades de Latinoamérica que actualmente se están planteando procesos de transformación urbana similares. Recomiendo la lectura del libro Gestión de Proyectos Complejos (Editorial Pirámide, 2013) donde se presenta el desarrollo y gestión de dicho proyecto.

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16. Reflexión sobre la industria en Cataluña. Miquel Barceló, 26 de abril 2015

16.Credit photo: www.fundacioperlaindustria.es.2jpg

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Con ocasión de las Jornadas Industria, primavera 2015, organizadas por la Fundación para la Industria en Sabadell el pasado día 20 de abril, quisiera reflexionar sobre la situación y las perspectivas de la industria en Cataluña. Esta fundación liderada por Josep Bombardó y los industriales del Gremio de Fabricantes cuenta con un consejo asesor con profesionales relacionados con la industria del país como Antoni Garrell, Lluis Recoder o Rafael Suñol entre otros. Esta Jornada sobre industria se está convirtiendo en un referente obligado del sector y por eso quiero dedicar este artículo semanal. También encontré otros defensores de la industria como Antoni Abad y Ramon Aymerich.

Participé en la Mesa 1 coordinada por Alexandre Blasi, ingeniero industrial muy vinculado a la industria y que fue director general de la empresa Samsung. El tema de la mesa era: ¿Cuáles son las problemáticas que afronta la industria catalana para competir en los mercados globales?. Me limitaré el contenido de esta mesa pues no me pude quedar a toda la jornada. Ya sabéis, el trabajo.

Alexandre Blasi afirmó que hay que actuar, no caigamos “en la parálisis por el análisis”. También destacó que la relación entre la administración y la empresa no funciona. La administración no escucha o no entiende a la empresa; puso como ejemplo la gran cantidad de reuniones y de planes estratégicos que se han hecho durante estos años, donde representantes de la empresa han manifestado sus opiniones pero éstas no han servido para actuar. Y siguen convocando nuevas reuniones. También destacó que el gasto público no va la empresa.

Domingo Jaumandreu ex-directivo de la multinacional Sony en Europa se preguntó si el modelo de los siglos XIX y XX sirve para el XXI?. También destacó que somos una sociedad con una gran aversión a la incertidumbre. Queremos seguridades y por eso ahora, a diferencia de lo que ocurría hace años, muchos estudiantes universitarios aspiran a ser funcionarios, no en ir a una empresa o crear el propio negocio. También afirmó que el sistema fiscal penaliza la iniciativa y la creatividad al aplicar impuestos sobre la renta y el consumo y no sobre la riqueza.

Pedro Mier, presidente de Mier Comunicaciones destacó que para competir hay que tener producto y marca propia. La marca país no ayuda, en cambio si tiene una fuerte visibilidad la marca Barcelona. Es necesario un cambio de orientación de las universidades y centros públicos de investigación, a los que hay que recordar que reciben recursos públicos de los impuestos y deben estar al servicio de la empresa. Deberían destinar recursos a proyectos innovadores haciendo frente a retos sociales. También se tendría que preparar un plan de comunicación basado en la marca Barcelona.

Finalmente llegó mi turno que resumiré a continuación.

Empecé afirmando que la industria en Cataluña representa de hecho alrededor del 50% del PIB, y no alrededor del 20% como dicen las estadísticas del sector secundario. Los servicios asociados a la industria están íntimamente vinculados con las actividades industriales y no existirían sin ellas. Ya hace tiempo, un estudio de Ezequiel Baró sobre el tema lo explicó claramente. Actualmente, los países cuando definen sus políticas industriales ya se refieren a las actividades productivas que forman la cadena de valor de un sector o actividad, incorporando las diferentes actividades que añaden valor al proceso. Así se hace por ejemplo en el documento RIS3CAT de la Generalitat de Cataluña.

Añadí que, a pesar de esta importancia, y que ahora todo el mundo en Europa habla de reindustrialización y de renacimiento industrial, tal vez los que estamos convencidos no lo hemos sabido explicar lo bastante bien. Pienso que tenemos un problema grave de comunicación, que deberíamos superar, para prestigiar la industria como eje fundamental del futuro del país. El futuro de Cataluña dependerá del futuro de la industria.

Dividí mi intervención en cuatro apartados:

Competir es sinónimo de innovar, pero ¿que es y cómo se mide la innovación?

- ¿Que es innovación? Recordemos la definición de Curtis Carlson: “La innovación es el proceso que transforma una idea en valor para el cliente y que, además, tiene como resultado beneficios sostenibles para la empresa”. La innovación la hacen y se hace en las empresas.

- ¿Cómo se mide el potencial innovador de un país ?. Ya sabemos que el potencial innovador no se mide por el indicador de gasto en I+D, sino por un conjunto de indicadores. Como vimos en el artículo anterior de este blog, el informe de la UE Innovation Scoreboard 2014 (IUS 2014) sobre innovación en la UE utiliza un conjunto de 25 indicadores clasificados en varias dimensiones: recursos humanos, sistemas de investigación, finanzas y soporte, patentes, inversión de las empresas, emprendimiento, etc. Indicadores de input, de ouptut y de entorno.

- En Cataluña el esfuerzo en ciencia no llega a la empresa. Se ha hecho un esfuerzo en ciencia pero mucho menos en innovación. La oferta de los centros Tecnio es muy inferior a la que debería ser en términos comparados con otras regiones europeas.

- Innovar no es hacer I+D ni contratar a la universidad, para una empresa es gestionar la innovación como la variable crítica de la empresa para competir. Las empresas catalanas hicieron un gran esfuerzo en calidad pero no la han hecho implantando sistemas de gestión de la innovación. La innovación se gestiona cada día a partir de herramientas y de procesos sistemáticos que implican al conjunto de la organización.

Como innova la industria catalana, ¿como debería innovar?:

a)     Modelo tradicional desde el XIX: la empresa catalana ha innovado, y sigue innovando, con innovaciones incorporadas (maquinaria), incrementales (no radicales) y de proceso (poco de producto). Y este modelo ha servido durante doscientos años pero probablemente es insuficiente para el siglo XXI.

b)    Nuevos requerimientos en el siglo XXI: los procesos se aceleran, los ciclos de producto son mucho más cortos, tecnologías de proceso como las TIC cambian muy rápidamente, la cadena de producción se globaliza etc y como consecuencia la gestión de la innovación pasa a ser la variable crítica para la competitividad de la empresa. Ya no basta con producir de forma eficiente y con calidad, se debe hacer innovando en proceso, en producto y en modelos de negocio de forma rápida y efectiva. La gestión de la innovación pasa a ser la variable crítica de la empresa.

Retos para la industria catalana: según el último informe IUS 2014, hemos bajado un nivel el potencial innovador. ¿Qué deberíamos hacer para mejorar nuestra posición en el ranking innovador?. Hay que hacer dos cosas. La empresa debe gestionar la innovación y, con el apoyo de la administración y de la universidad y centros de investigación, debe potenciar el ecosistema innovador.

a)     Gestión de la innovación: hay que implantar sistemas de gestión de la innovación como en los años 90 implantamos la ISO 9000 y los sistemas de calidad.

b)    Ecosistema innovador: hay que construir un entorno innovador que facilite la competitividad de las empresas. Ver artículos anteriores sobre sistemas innovadores.

Oportunidades: las empresas tienen algunas oportunidades para ser más innovadoras. Europa 2020, Nueva política de cohesión, RIS3, RIS3CAT. Cabe preguntarse, ¿cómo lo aprovechamos en empresas y territorios?. Debemos aprovechar la oportunidad de que las políticas públicas se están alineando (esperemos que no sólo nominalmente) con las industrias. Y tenemos que saber comunicar a la administración y al conjunto de la sociedad que, como decíamos al principio del artículo, el futuro de Cataluña dependerá del futuro de la industria.

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