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10. Tercera revolución industrial y complejidad. Miquel Barceló, 15 de Marzo

10.Affiche Quarxs by Maurice Benayoun. Licensed under CC BY 3.0 via Wikimedia Commons_httpscommons.wikimedia.orgwi

10.Affiche Quarxs by Maurice Benayoun. Licensed under CC BY 3.0 via Wikimedia Commons_httpscommons.wikimedia.orgwi

El aumento de la complejidad es uno de los factores que encontrábamos en el análisis de los ecosistemas innovadores del artículo número nueve. Necesitamos aprender cómo gestionar esta complejidad. Las sociedades primitivas eran más simples comparadas con las actuales. Si observamos nuestro entorno, nos daremos cuenta de que hay una tendencia general hacia un aumento de la complejidad: los problemas de la sociedad, las relaciones personales y los retos profesionales son todos ellos cada vez más difíciles de entender y abordar. Ocurre que continuamente aumenta el número de variables y factores que intervienen en cualquier situación como también aumenta su velocidad de cambio. Todo ello da lugar a sistemas compuestos por numerosas interrelaciones cambiantes que a primera vista escapan a nuestra capacidad de comprensión.

Los constantes cambios que estamos experimentando requieren una adaptabilidad considerable ante lo nuevo, desconocido e incierto. La complejidad está íntimamente ligada con la incertidumbre. Zygmunt Bauman, eminente sociólogo y filósofo polaco, en su libro “44 cartas desde el mundo líquido”, introduce esta idea de la siguiente manera: “La conducta de los sistemas complejos con numerosas variables mutuamente interdependientes es y siempre será, en una palabra, impredecible. No sólo impredecible para nosotros, debido a nuestra ignorancia, negligencia o falta de luces, sino por la propia naturaleza de estos sistemas. [...] El futuro es impredecible porque está, pura y simplemente, indeterminado “.

Que los sistemas complejos sean impredecibles ¿significa que no tenemos que poder intentar operar?. ¿Podemos intentar entender algunas de las variables que intervienen y valorar cómo interactúan ?. ¿Podemos medir algunos efectos de unas variables sobre otras ?

Yo pienso que sí que podemos: podemos operar en los sistemas complejos, analizar algunas variables y medir algunos efectos.

Algunos ejemplos

Desde las estructuras productivas hasta las relaciones personales, pasando por las organizaciones o el entramado político-administrativo, las sociedades actuales presentan un grado de complejidad mucho mayor que hace cien o incluso veinte años. Y esta es una tendencia creciente que no parece que vaya a modificarse en el futuro.

Además, la crisis en la que actualmente estamos inmersos, pone de manifiesto profundos cambios sistémicos, de valores y de formas de hacer que hasta hoy habían parecido válidos. En el ámbito de la comunicación, por ejemplo, las reglas del juego han cambiado totalmente. La cadena de comunicación simple de emisor-receptor controlada por las empresas y los medios de comunicación de masas se ha alterado de forma radical con la aparición de internet. El cambio radical se encuentra en que ya no se trata de una cadena de comunicación de información unidireccional porque con internet los consumidores disponen de un poder que hasta ahora no tenían: son consumidores interconectados, poseedores de más información y productores de sus propios contenidos. En este contexto complejo, hay unas nuevas reglas: transparencia, democracia y poder de la ciudadanía. El resultado es que el sistema de comunicación actual es complejo y aumenta progresivamente su complejidad a medida que aparecen nuevas aplicaciones y nuevos agentes que interactúan en el sistema.

Otro ejemplo lo encontramos en el dominio de la economía del conocimiento y los ecosistemas innovadores. El conocimiento ha pasado a ser la variable clave del futuro económico de los países. Pero es importante que tengamos en cuenta que este conocimiento se produce y se transfiere de formas muy diversas y por parte de nuevos agentes que interactúan entre ellos. Los agentes que forman parte de la llamada cuádruple hélice (administración, empresas, instituciones del conocimiento y sociedad civil) interactúan de formas diversas con nuevos agentes que hace tan sólo diez o quince años ni siquiera existían. Nuevas políticas públicas a todos los niveles, influyen en las acciones de los agentes públicos y privados que interactúan entre ellos de formas diversas y cambiantes. Todo ello conforma un sistema complejo de difícil comprensión y en el que no resulta fácil actuar.

Algunas ideas o vías de solución

Entender la realidad actual es cada vez más difícil debido al creciente número de variables implicadas, a la velocidad de cambio de las mismas, en el ámbito global en que actúan y a la cantidad de información disponible. En este contexto, la gestión de proyectos y de organizaciones requiere nuevas herramientas que ayuden a la toma de decisiones y que permitan actuar.

Si pretendemos actuar en un sistema complejo de carácter territorial, seguramente tendremos que empezar haciendo un análisis estructural y funcional del mismo, que nos dé información sobre los agentes en presencia, funciones y resultados que están obteniendo y las interrelaciones entre los mismos. Tendremos una fotografía del sistema actual sobre lo que queremos actuar, un punto a partir del cual empezar a pensar qué hay y qué hace falta para aumentar de forma controlada por nosotros la complejidad y los resultados. Queremos saber qué agentes y qué funciones hay que incorporar para lograr los resultados deseados. Por ello es fundamental tener información de otros sistemas que hoy funcionan en el mundo con mejores resultados que los que estamos observando en el sistema objeto de nuestro análisis. Por comparación (benchmarking) observaremos carencias tan orgánicas como funcionales y definiremos unos retos para superar estas carencias.

Una vez llegados a este punto, y continuando con el ejemplo de una actuación sobre un sistema complejo de carácter territorial, podremos empezar a programar un conjunto de acciones que actúen sobre las variables clave, a fin de lograr los resultados esperados y un fuerte impacto económico en el territorio. Buscamos incrementos cuantitativos en variables y en resultados que nos permitan conseguir, seguramente a medio plazo, cambios cualitativos determinantes para el futuro económico de la región.

Para gestionar todo ello será necesario que se verifiquen algunas condiciones como: un modelo de gobernanza operativa, un sistema de indicadores apropiado, modelos y herramientas de gestión alineadas con objetivos e instrumentos, etc. Y hay que hacerlo de forma progresiva y con mentalidad abierta que permita procesos de learning-by-doing o de aprender-haciendo, que nos permita avanzar en una mayor comprensión del sistema complejo sobre el que estamos actuando.

En próximos artículos seguiremos profundizando en los aspectos anteriores a partir de casos concretos.

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8.La cultura del projecte o ¿el síndrome del powerpoint? Miquel Barceló, 1 de marzo

Credit photo: www.createmyshop.net

Credit photo: www.createmyshop.net

Ya hace tiempo que cuando alguien tiene que presentar una idea o un proyecto a un auditorio suele acompañarse de una herramienta de representación gráfica en imágenes y  textos que a menudo es un powerpoint.

Esta herramienta de representación es muy útil para exponer ideas y conceptos y, en este sentido, hemos dado un gran paso adelante sobre la forma tradicional de hacer de hace unos años.

Todos recordamos  aún, por ejemplo, las clases magistrales:  el maestro explicaba la lección, los alumnos tomaban nota y luego hacían un resumen. Para evitar tanto trabajo, los más avispados se organizaban para que, de manera rotatoria, fuera sólo uno quien tomara las notas y confeccionara el resumen -los llamados “apuntes” – que irían a parar luego a todos los amigos del grupo.

Las herramientas de representación gráfica, a menudo powerpoints, han supuesto más de un cambio. Uno de ellos es la desaparición de las clases magistrales y los apuntes.

Otro cambio es que nuestra manera de razonar se ha organizado en formato powerpoint. Tanto es así, que cuando alguien nos anuncia que nos expondrá una idea o un concepto le decimos: “¿cuándo nos pasarás la presentación?”.

Que nuestra manera de razonar se haya organizado en formato powerpoint tiene algunas buenas ventajas pero también tiene algunos grandes inconvenientes.

Entre las ventajas de las presentaciones de ideas y conceptos en powerpoint, cabe destacar el hecho de que nos obligamos a pensar de manera estructurada y ordenada sobre nuestras ideas y sobre cómo exponerlas., cosa que no siempre ocurría antes. Otra ventaja es que el powerpoint nos obliga a preparar la exposición en sí, y  a  hacerlo con total conciencia porque lo que decimos quedará por escrito y, además, la mayoría de las veces se entregará a los asistentes.

Los inconvenientes aparecen en los casos en que utilizamos los powerpoints para el diseño y la presentación de proyectos que posteriormente a la presentación se deberán ejecutar.

Es en este último uso de los powerpoints donde radica el peligro. Porque bajo el modo de razonamiento powerpoint, y acostumbrados a las meras presentaciones de ideas y conceptos  hoy tan frecuentes, caemos en pensar que con la presentación del proyecto ya lo hemos dicho todo, que no hay que añadir nada más antes de pasar a la acción.

La presentación de un proyecto en formato powerpoint limita su contenido a una mera exposición formal olvidando totalmente los requisitos propios de un proyecto. Porque, ¿qué es un proyecto ?.

Un proyecto es un conjunto ordenado de informaciones precisas que representan el paso entre una idea y su ejecución. Veámoslo con un ejemplo: una idea de un puente o de un edificio puede ser un dibujo; el proyecto, en cambio, es un documento con una memoria, un presupuesto, un programa temporal, unos indicadores de resultados, unos cálculos precisos de su estructura, etc.

Se imaginan que cuando quisieran hacer una casa alguien nos dijera que nos basta con el dibujo que nos hará el arquitecto ?. Con un dibujo no es suficiente, hay que hacer un proyecto. Pues eso que vemos obvio está pasando hoy en día en muchos “proyectos” sobre todo en el campo socio-económico.

La mayoría de proyectos relacionados con la promoción económica de una ciudad o de un territorio son documentos en formato powerpoint que, en el mejor de los casos, presentan el concepto y un plan de acciones. Y que, sin embargo, se presentan sin una valoración de los recursos necesarios, sin un detalle de los resultados a obtener y sin medidas de impacto o de análisis coste-beneficio. También sin criterios ni herramientas de gestión. De este tipo de “proyectos” podríamos decir que son documentos bien intencionados, más o menos acertados en la descripción. Pero no son proyectos.

Un proyecto conlleva una acción, y gestionar un proyecto es gestionar las acciones que nos llevarán a los resultados deseados.

En general, cuando trabajamos, lo hacemos con diferentes proyectos. Si somos capaces de organizar el trabajo a partir de la definición de proyectos concretos, nuestra gestión será más eficiente. Pensamos que toda actividad profesional, e incluso personal, puede plantearse como un conjunto de proyectos, con sus objetivos, acciones a realizar, calendario, responsables, presupuesto, etc. Nuestras actividades profesionales son de hecho una lista de proyectos que tenemos que definir, organizar y ejecutar como tales. En este sentido, recomiendo la lectura de “Gestión de proyectos Complejos”, el libro que escribí con Sergi Guillot, publicado por la editorial Pirámide a finales de 2013. En este libro proponemos un modelo para gestionar proyectos con medidas concretas así como criterios para evaluar nuestros proyectos y poder mejorarlos durante su ejecución.

Un proyecto complejo se distingue esencialmente por el gran número de variables interrelacionadas que deben gestionarse: personas, intereses, entidades … Y para hacerlo hemos de organizar las acciones hacia un objetivo, organizar científicamente el trabajo (tal como proponía Taylor). Pero, ¿cómo se gestiona un proyecto complejo ?. Gestionar consiste en organizar unos recursos para obtener un resultado de manera eficiente y efectiva. Gary Hamel define la gestión como la manera más efectiva de añadir el esfuerzo humano. En un proyecto intervienen personas y se han de añadir sus esfuerzos de la manera más efectiva posible. La eficiencia y la efectividad son muy importantes en la gestión de proyectos.

El éxito de un nuevo proyecto depende de muchos factores: la idea genial que enciende el proceso, el líder, el equipo … En nuestra experiencia práctica, lo que condiciona de manera decisiva la consecución de un proyecto es como se aborda, es decir, su gestión y la capacidad de ejecución del equipo que lo lidera. Los proyectos que fracasan, fracasan principalmente porque no se ponen en práctica correctamente, porque los gestores no son capaces de añadir el esfuerzo humano de forma efectiva.

En el citado libro nos centramos en el cómo, porque estamos convencidos de que más allá del y de las ideas geniales, está la gestión. Una mala estrategia con una buena ejecución puede llegar a ser mejor que una buena estrategia mal ejecutada. Sencillamente porque si la mala estrategia incorpora la gestión del cambio y la adaptación al entorno seguirá un proceso de aprendizaje continuo que la irá reorientando hasta encontrar el contenido correcto.

Es indispensable impregnar las organizaciones y las personas de la cultura del proyecto, y proponerlo como una herramienta metodológica básica de reflexión y planificación para la acción ordenada en el tiempo. Hoy en día tenemos un déficit en la gestión de proyectos, la gente no está acostumbrada a trabajar por proyectos y hace falta que rectifiquemos.

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7.La estrategia RIS3, una gran oportunidad. Miquel Barceló, 22 de febrero

Credit photo: https3platform.jrc.ec.europa.eu.

Credit photo: https3platform.jrc.ec.europa.eu.

En la cumbre de Lisboa de marzo de 2000, los jefes de Estado y de Gobierno europeos, acordaron un nuevo objetivo estratégico para la Unión Europea: transformarla en la economía más competitiva del mundo en 2010. Constatado el fracaso de esta estrategia, el Consejo Europeo de diciembre de 2009 se plantea la revisión de la estrategia de Lisboa, tomando como punto de partida el impacto de la crisis y los retos del futuro de la UE. Resultado de esta revisión, se aprueba una nueva estrategia política llamada “Europa 2020″.

Las tres prioridades de la estrategia Europa 2020

La nueva estrategia Europa 2020 marca tres prioridades de las políticas de la UE: el Crecimiento inteligente, basado en el conocimiento y la innovación. El Crecimiento sostenible, promocionando una gestión de los recursos más eficiente y una economía verde y competitiva. Y el Crecimiento inclusivo, desde el fomento de una economía con alto nivel de empleo que genere cohesión económica, social y territorial.

En este nuevo marco de referencia, se aprueban unos nuevos objetivos de la Política de Cohesión, que se ejecuta a través de los Fondos Estructurales que representan aproximadamente una tercera parte de todo el presupuesto comunitario para el período 2014-20.

Resumiendo, con la nueva Política de Cohesión se trata de orientar las acciones a resultados, y no a gasto, de maximizar el impacto de la financiación de la Unión Europea, “hacer más con menos”; invertir más en innovación y en las personas y empresas (no más “ladrillo”) y de centrar las acciones en la investigación y la innovación, en la eficiencia energética y en la ocupación.

Por otra parte, las regiones “más desarrolladas” como Cataluña, deben concentrarse un mínimo del 80% de los recursos en los cuatro primeros objetivos que son:

Primero: potenciar la I+D+i

Segundo: Mejorar el uso y la calidad de las TIC y su accesibilidad

Tercero: Mejorar la competitividad de las PYMES

Cuarto: Favorecer el paso a una economía de bajas emisiones de carbono.

Una nueva política de innovación para Europa: RIS3

Para el logro de los objetivos referidos, se define una nueva estrategia llamada RIS3 (Research and Innovation Strategy for Smart Specialization) como una agenda de transformación económica integral de ámbito territorial, basada en la innovación, la investigación y la colaboración entre agentes de la cuádruple hélice. O sea, entre Administración Pública, Empresas, ámbitos del conocimiento y elementos de la sociedad civil. Las regiones europeas han de definir su estrategia RIS3 y aplicarla a los proyectos que se financien con los Fondos Estructurales europeos (Feder, FSE, Feader y FEP).

Para generar, evaluar y seleccionar los proyectos y programas a financiar por fondos europeos, se aplica esta nueva estrategia, también llamada de Especialización Inteligente, con los siguientes elementos básicos:

- Centrar las actuaciones en algunas prioridades clave (típicamente sectores, retos, tecnologías particulares) para un desarrollo basado en el conocimiento.

- Construir sobre los activos y fortalezas existentes, explotando las ventajas competitivas con suficiente masa crítica y los potenciales de excelencia internacional.

- Involucrar centralmente a todos los agentes y actores de la cuádruple hélice para generar iniciativas y dinámicas colaborativas.

- Basar la estrategia en la evidencia empírica y establecer fuertes sistemas de gestión, seguimiento y evaluación de las actuaciones y resultados.

La Estrategia Europa 2020 y los criterios de la nueva política regional Europea que representa RIS3, son la gran oportunidad para la industria catalana y para el futuro de nuestra economía. En este marco, el pasado mes de febrero de 2014, el Gobierno de la Generalitat aprobó la llamada RIS3CAT marcando el camino a seguir durante los próximos años.

RIS3CAT una gran oportunidad.

La estrategia de especialización inteligente de Cataluña RIS3CAT representa la adaptación a la realidad catalana de la nueva política regional de la UE.

Esta nueva estrategia de especialización de la economía catalana, se ha definido siguiendo los criterios de la UE, empezando por un análisis estratégico que tiene por resultado la formulación de cuatro objetivos:

1)      Reforzar la competitividad del tejido empresarial catalán mediante la mejora de la eficiencia de los procesos productivos, la internacionalización y la reorientación de los sectores consolidados hacia actividades de mayor valor añadido.

2)      Potenciar nuevas actividades económicas emergentes a partir de la investigación y la innovación para crear y explotar nuevos nichos de mercado.

3)      Consolidar Cataluña como polo europeo de conocimiento y conectar las capacidades tecnológicas con los sectores existentes y emergentes del territorio.

4)      Mejorar globalmente el sistema innovador catalán.

Para la aplicación práctica de la nueva estrategia se proponen diferentes instrumentos de actuación, entre los que cabe destacar por su novedad los llamados PECT (Proyectos de especialización y competitividad territorial). Son agendas territoriales que tienen la R+D+i como motor de transformación económica. Se concretan en: la identificación de los retos estratégicos de un territorio concreto, la definición de una visión de futuro compartida por los agentes del territorio, una apuesta de especialización inteligente basada en la R+D+i que encaja con los objetivos y las prioridades de especialización temáticas de la RIS3CAT y, finalmente, un plan de acción. Considerando que una de las condiciones de la UE es la llamada “masa crítica”, los territorios considerados deben tener una dimensión importante que permita acciones de gran alcance y resultados significativos para la economía catalana. Se rompe así la lógica dispersa en centenares de municipios que ha sido la tónica de los Fondos estructurales hasta el año pasado.

¿Quién es ahora es el agente principal de la nueva política ?. La respuesta la encontramos en la propia UE cuando insiste en el papel de la llamada “cuádruple hélice”, formada por administración, empresas, universidades y sociedad civil.

Por un lado la Generalitat liderando el proceso y por otro la Administración local liderando y participando en estrategias territoriales. Ayuntamientos, Consejos Comarcales y Diputaciones deberían jugar un papel fundamental en la definición e impulso de estrategias de especialización territorial, integrando el conjunto de los agentes públicos y privados de sus territorios.

Artículo de Miquel Barceló

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9.¿Podemos promover ecosistemas innovadores en Cataluña? Miquel Barceló, 8 marzo

Credit photo: www.upc.edu.

Credit photo: www.upc.edu.

Parece claro que con el objetivo de poder definir posibles acciones que nos permitan avanzar en la configuración de auténticos ecosistemas innovadores, un análisis comparado de estos ricos ecosistemas puede ser de interés para Cataluña. En este sentido, es importante insistir en la importancia de la multiplicidad de actores involucrados en el ecosistema, actores que también existen (universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, parques científicos, parques empresariales, instituciones públicas con vocación pro-activa) en nuestro país. Pero más allá de la presencia de estos actores (y de algunas limitaciones en su diseño y operativa), el aspecto más relevante para que podamos hablar de un verdadero ecosistema innovador en nuestro se encuentra en definir sus funciones en relación en conjunto y en conseguir una adecuada interacción entre ellos.

Ahora dedicaremos las líneas que siguen a pensar sobre cómo podemos promover estos ecosistemas innovadores en Cataluña.

En primer lugar intentaremos describir los factores básicos de un ecosistema innovador. Seguiremos en el análisis de algunas iniciativas como la de los parques científicos y tecnológicos o de los programas de promoción económica o las incubadoras o centros de coworking para valorar su situación y sus carencias para convertirse en un real ecosistema innovador. Finalmente propondremos algunas conclusiones operativas aplicables en nuestro país.

¿Cuáles son los factores esenciales de un ecosistema innovador?

Los ecosistemas innovadores son entornos capaces de transformar conocimiento en valor económico. Del análisis de los ecosistemas innovadores más relevantes del mundo saldrían algunas conclusiones sobre los factores de éxito. Son los siguientes:

a) Una sólida base de formación universitaria politécnica. Mejor si está conectada, como en el caso del MIT, con alguna escuela de negocios,

b) Permeabilidad entre empresa y universidad.

c) Masa crítica de investigación.

d) Implicación de empresas y de profesionales externos en los procesos de innovación.

e) Actitud del profesorado orientada al emprendimiento y a la comercialización de la investigación.

f) Objetivo del proceso de innovación: valorizar los resultados de la investigación.

g) Especialización-concentración en grandes retos y en áreas de conocimiento pluridisciplinares.

h) Cultura emprendedora en actitudes y valores.

e) Interrelación espacio-innovación.

Todos estos factores no aparecen de repente y por arte de magia. Su aparición es progresiva en el tiempo de modo que se puede hablar de la complejidad de los ecosistemas innovadores, y en la medida que esta complejidad aumenta, los resultados y el impacto económico sobre su territorio se hacen más y más importantes. Es evidente que las políticas púbicas y la actuación de los otros agentes de la llamada cuádruple hélice (empresas, instituciones de conocimiento y sociedad civil, junto con la referida Administración) son determinantes para la creación y consolidación de los ecosistemas innovadores.

El profesor Solé Parellada, catedrático emérito de la UPC, ha estudiado este fenómeno para el caso de la UPC, sobre todo a partir del incremento de las actividades de investigación, del desarrollo del programa de emprendimiento Innova y del de las Fundaciones Parque UPC y CIT UPC. Su conclusión es que ……. “se necesitan muy bien 25 años para completar un sistema ciencia – innovación en una universidad que sea proporcional a sus recursos humanos. Para que sea posible se debe rebajar las barreras a los grupos de investigación, darles autonomía tanto de acción como financiera, acompañarlos con los servicios adecuados: Centro Tecnológico propio focalizado a la demanda, apoyo administrativo en el trabajo burocrático- económico, servicio de patentes muy focalizado en la licencia y a buscar dinero para el early stage de la patente (Publicación en Prototipo), servicio de apoyo a la creación de spin-off; parque científico y de la innovación focalizado en la creación de un ecosistema creador de economías externas, sistema ágil de contratación tanto de investigadores como de becarios, etc “.

¿Cuál es la situación de los potenciales sistemas innovadores en Cataluña?

¿Se dan hoy las condiciones y la necesidad de avanzar en la creación de ecosistemas innovadores en Cataluña? Observemos primero cuál es la situación de partida.

Una sólida base de formación tecnológica y escuelas de negocios de prestigio internacional. Están, en algunos casos, con un grado muy elevado de excelencia internacional.

Permeabilidad entre empresa y universidad: claramente insuficiente por múltiples razones que aquí no tenemos tiempo ni espacio para desarrollar. Lo haremos otro día.

Masa crítica de investigación: es con un alto grado de excelencia en centros de investigación científica y no en grado suficiente en centros tecnológicos orientados a la innovación empresarial.

Implicación de empresas y de profesionales externos en los procesos de innovación y transferencia de universidades y centros de investigación. En proceso de mejora pero no suficiente y seguramente se ha estancado este proceso desde la crisis.

Actitud del profesorado universitario orientado al emprendimiento y a la comercialización de la investigación. Si consideramos el conjunto de la universidad catalana, aún es muy minoritario, aunque ha mejorado mucho en los últimos diez años.

Valorización de los resultados de la investigación. Aunque muy minoritario, por razones muy diversas.

Especialización y concentración en grandes retos y áreas pluridisciplinares. Muy minoritario, predomina la rigidez de departamentos y grupos de investigación especializados, con muy poca conexión transversal. Falta la definición de Programas transformadores orientados a grandes retos como la energía o el medio ambiente, como por ejemplo hizo el MIT hace unos años con su iniciativa MIT Energy.

Cultura emprendedora en actitudes y valores. Incipiente tanto en alumnos como en profesores.

Interrelación espacio-innovación. Los espacios urbanos y los edificios no se diseñan para favorecer la innovación. Es necesario que el planeamiento urbanístico y el diseño de edificios se pongan al servicio del fomento de la innovación de los espacios. No se trata de un elemento neutral que puede ir por su lado, es un factor esencial que hoy no se tiene muy en cuenta.

Algunas conclusiones operativas

La conclusión principal es que hay mucho trabajo por hacer y que en Cataluña no disponemos de ecosistemas innovadores. Como decíamos en el referido artículo, en general, falta un pensamiento sistémico que nos permita entender la dinámica de estos ecosistemas y podamos favorecer su desarrollo.

Tenemos elementos importantes, como un sistema de centros de investigación científica que en algunos campos de conocimiento es referencia mundial. También tenemos universidades de nivel internacional, tal vez no de las primeras de los rankings pero con algunas facultades y escuelas muy bien situadas. Tenemos escuelas de negocio de las primeras del mundo. Quizás nos faltan empresas tractoras con dimensión suficiente, pero tenemos muchas empresas innovadoras competitivas a nivel internacional. Y tenemos más cosas que nos deberían permitir ir superando las carencias que antes hemos apuntado.

Pero lo que no tenemos es un sistema innovador, un real ecosistema con una dinámica propia que vaya creciendo y aumentando su complejidad como los que hoy hay en las economías más dinámicas del mundo. Y este ES EL TEMA FUNDAMENTAL en el que nos jugamos el futuro del país.

Artículo de Miquel Barceló

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6.¿QUÉ SON LOS ECOSISTEMAS INNOVADORES? Miquel Barceló, 15 de febrero

Imagen del MIT. Fuente: CITIESGALLERY.COM.

Imagen del MIT. Fuente: CITIESGALLERY.COM.

La cultura industrial ha hecho aportaciones notables a la humanidad como el sentido del tiempo o de la eficiencia en los procesos de producción pero también ha comportado algunas carencias que se ponen de manifiesto en un momento de cambio histórico como el actual. Una de las más significativas es quizás la dificultad del enfoque sistémico a la hora de hacer frente a problemas complejos. En la sociedades industriales, aparte de suponer que el valor se encuentra en los objetos físicos, nos hemos acostumbrado (quizás por este sentido de la eficiencia y el tiempo) a asociar cada problema a un instrumento que lo soluciona en lo que claramente es una derivada del mecanicismo propio de la revolución industrial. Las máquinas y los instrumentos resuelven los problemas. Tenemos un problema, lo resolvemos con el instrumento apropiado. Queremos resolver el tema de la emprendeduría, creamos una incubadora.

En la sociedad líquida actual, los problemas van asociados a sistemas cada vez más complejos y ya no nos sirven las soluciones simples, o simplistas, propias de la cultura industrial. Para hacer frente al reto de promover el emprendimiento en un territorio debemos entender y ser capaces de operar en un complejo ecosistema emprendedor formado de muchos elementos que interactúan y cambian a gran velocidad. Necesitamos otras herramientas metodológicas y otros nuevos modelos conceptuales.

En este sentido, se puede definir un “ecosistema innovador” como un entorno constituido por varios organismos y funciones interrelacionados que tienen por finalidad promover la innovación y a partir de ella el crecimiento económico de un territorio.

Los ecosistemas innovadores hoy existentes en el mundo incorporan, de forma más o menos formalizada o espontánea, modelos territoriales como los de la cuádruple hélice (UE, RIS3 Guide 2012), la ciudad creativa en la línea de lo expuesto Richard Florida (2009), o los clústers sectoriales (Porter, 1998, Pitelis, 2006 y Glaeser, 2013).

El ecosistema innovador representa una síntesis dinámica de los modelos referentes, con unas características muy relacionadas con la historia y las culturas locales y con algunos elementos comunes. Es necesario que nos fijemos en los casos reales hoy existentes en el mundo y, a partir de ellos, intentar hacer una síntesis de factores de éxito o de elementos distintivos que nos permitan entender su dinámica para poder, después, definir políticas y estrategias que favorezcan su desarrollo en un territorio determinado.

Actualmente, las ciudades más dinámicas desde un punto de vista económico son aquellas capaces de desarrollar entornos urbanos que se configuran como ecosistemas innovadores, en los que se favorece de forma natural la transferencia del conocimiento hacia el sistema económico. El resultado es el desarrollo de empresas intensivas en conocimiento, con visión global y fuerte crecimiento, lo que repercute favorablemente en la economía de las regiones implicadas.

Para el estudio de casos, a Barceló y Oliva (2.002) se lleva a cabo un análisis de los ecosistemas innovadores existentes en veinte ciudades del mundo, caso de Boston, Los Ángeles o Nueva York (EE.UU), Bangalore y Hyderabad (India), Hsinchu (Taiwán) y otras de Corea y Japón, y de barrios concretos en Londres, Estocolmo, Helsinki o Cambridge en Europa. Posteriormente en Barceló y Guillot (Ed. Pirámide 2013) se hace hincapié en otros entornos, como los del MIT en Boston y Seattle (ambos en EEUU), el Citytech de Londres, la ciudad de Espoo en la región de Helsinki o el caso de Berlín.

El análisis del ecosistema innovador del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en Boston resulta muy interesante para Cataluña, tanto por su creciente complejidad como por sus resultados económicos. En el análisis se observa la presencia de factores destacados como la multiplicidad de actores, su interacción y el hecho de que para cada etapa de la cadena de valor del conocimiento (desde la investigación básica y aplicada hasta una empresa establecida , pasando por la valoración comercial, la creación de “spin-offs” y su crecimiento) existen las funciones y servicios apropiados que apoyan y facilitan el proceso en su conjunto.

Un estudio publicado por la prestigiosa Fundación Kauffman en febrero de 2009 indica que gracias a este ecosistema innovador se habrían creado 25.800 empresas actualmente activas fundadas por ex alumnos del MIT, con una ocupación alrededor de 3,3 millones de trabajadores y unas ventas anuales de 2 billones de dólares, cifra superior al PIB español, produciendo el equivalente a la undécima potencia económica del mundo.

Parece claro que con el objetivo de poder definir posibles acciones que nos permitan avanzar en la configuración de auténticos ecosistemas innovadores, un análisis comparado de estos ricos ecosistemas puede ser de interés para Cataluña. En este sentido, es importante insistir en la importancia de la multiplicidad de actores involucrados en el ecosistema, actores que también existen (universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, parques científicos, parques empresariales, instituciones públicas con vocación pro-activa) en nuestro país. Pero más allá de la presencia de estos actores (y de algunas limitaciones en su diseño y operativa), el aspecto más relevante para que podamos hablar de un verdadero ecosistema innovador en nuestro país se encuentra en definir sus funciones en relación al conjunto y en conseguir una adecuada interacción entre ellos.

Artículo de Miquel Barceló

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