Bloc

18. Innovació i R + D. Miquel Barceló, 10 maig 2015

Fa un parell de setmanes, a l’article titulat Catalunya i sistema d’innovació, presentàvem algunes definicions actualment acceptades del concepte d’innovació. En aquestes definicions es posava de manifest que la innovació és un procés que es produeix a l’empresa i que l’entorn hi pot ajudar, però que l’agent principal i directe del procés és l’empresa. Recordarem la definició de Curtis Carlson, president de SRI (centre d’investigació independent sense ànim de lucre que dona servei al govern i a la indústria dels Estats Units).

Credit Photo: www.sri.com.

Credit Photo: www.sri.com.

Segons Curtis Carlson: “ La innovació es el procés que transforma una idea en valor per al client i que, a més, té com a resultat beneficis sostenibles per a l’empresa”. Dèiem que, en aquesta frase hi havia l’essència del concepte innovació. La innovació és un procés, un procés complex liderat per l’empresa amb la possible – o fins i tot convenient- participació d’altres agents externs, seguint el model anomenat “open innovation” (veure Henry Chesbrough).

Aquest procés complex s’inicia amb una idea i acaba en valor per al client. Això ens diu que hem de gestionar la innovació seguint dos passos diferenciats: activant primer la generació d’idees i activant després la transformació d’algunes d’elles en “productes” que els clients vulguin comprar perquè els aporten valor. El resultat és que l’empresa que ha innovat obté beneficis sostenibles del seu procés d’innovació. No em negareu que no és un procés extraordinari, una mena de miracle que fan les empreses gràcies a la creativitat i al talent de les persones, de l’empresa i de fora, que participen en aquest fantàstic procés gràcies al qual l’economia d’un país pot funcionar.

També afirmàvem que “sovint es parla d’innovació com a sinònim d’R+D, ignorant el sentit d’aquesta definició”. Avui parlarem precisament d’aquesta relació, també complexa, entre innovació i activitats d’R+D. I per fer-ho ens referirem a dos estudis de referència que tracten aquest tema, deguts a la gran consultora en innovació americana Booz Allen Hamilton.

El primer és l’informe publicat als anys 2005 i 2006, basat en l’estudi de les 1.000 empreses del món que dediquen més pressupost a R+D, i que conclou que: “ No hi ha una correlació estadística significativa entre despesa en R+D i pràcticament cap dels indicadors d’èxit empresarial, incloent augment de vendes, marge brut, marge operatiu, beneficis, capitalització de mercat o remuneració del capital”. L’informe acaba amb la següent conclusió: gastar més en R+D no ajuda necessàriament, encara que gastar poc es perillós. Es més important com es gasta que quant es gasta”.

Posteriorment l’any 2013, en un informe anomenat Who-Says-Big-Companies-Can’t-Innovate, s’afirma que mentre que les grans empreses com Booz Allen poden generar fonts d’idees i innovacions en una varietat de formes, els factors que en última instància, impulsen la innovació sostenible són, entre altres: els processos culturals de treballar cap a una agenda enfocada, la capacitat de col·laborar confrontant idees amb empleats brillants, o la de connectar-se amb socis de l’ecosistema d’innovació global.

L’any  2013, Booz Allen va començar a desenvolupar un Pla d’Innovació aplicat a la pròpia empresa consultora, basat en una sèrie de components i sistemes per a alimentar, subministrar i madurar les pròpies pràctiques innovadores. Construït des d’un enfocament cultural de la innovació, el Pla d’Innovació és un mètode pel qual qualsevol organització gran pot aprofitar el poder de la seva institució i habitualment col·laborar amb i participar en l’ecosistema d’innovació global. Aquest enfocament cultural permet a les grans empreses  assolir millores incrementals i aplicacions associades per a fomentar iniciatives amb potencial de transformació de l’organització.

Els components d’aquest Pla d’Innovació proposat per Booz Allen per a empreses grans i que, no obstant, penso que molts d’ells poden ser vàlids per a qualsevol empresa independentment de la seva mida són els següents:

a) El valor de la marca: El primer component del Pla d’Innovació és la idea per la qual una empresa vol ser coneguda. Mirem per exemple Starbucks. Aquesta empresa va experimentar 20 anys de ràpid creixement, passant de 33 botigues de cafè l’any 1.988 a 16.680 el 2008. El seu èxit, afirma Booz Allen, va arribar com a conseqüència de moltes coses, però molt probablement el factor principal del seu èxit va venir de la seva imatge com a ‘tercer lloc’ entre la llar i el treball. Imatge de marca, prestigi, reputació.

b) Focalitzar l’agenda: Els executius han de determinar les seves inversions a través d’una anàlisi acurada dels problemes més complexos dels seus clients. A continuació, poden alinear un conjunt d’iniciatives principals i progressives que facin front als problemes identificats. A Booz Allen anomenen a aquest conjunt d’iniciatives “la nostra agenda enfocada”. Aquest enfocament d’inversió dirigida proporciona l’oportunitat de concentrar els recursos i implementar metodologies per a la creació de prototips i maduració de noves solucions. Un paquet d’iniciatives  ofereix a les empreses la flexibilitat per ajustar, afegir o intercanviar iniciatives individuals segons evolucioni la naturalesa dels problemes dels clients. Innovació de producte centrat en els problemes dels clients.

c) Inspira la teva gent: els contractes amb els clients que permeten la innovació, venen quan les organitzacions comparteixen una cultura que té el poder de capitalitzar la seva agenda enfocada i de potenciar la capacitat dels seus empleats en la llibertat per capturar, reproduir i fallar amb diferents idees que augmentin o contribueixin a les iniciatives de l’agenda enfocada . És a dir, organitzacions que estableixen i promouen un nivell de risc prudent i, que permeten als seus empleats aprendre dels seus errors i afinar el seu enfocament.

d) “Harvest your culture”: les organitzacions que cultiven un ecosistema intern i inspiren la seva gent poden aportar idees intel·ligents i recollir-ne innovacions a intervals regulars. El nostre Pla d’Innovació ha de facilitar que puguin créixer comunitats al voltant d’un ecosistema intern d’espais culturals, esdeveniments i eines; comunitats que al seu temps puguin connectar-se amb l’ecosistema d’innovació global.

e) No vagis sol: Finançament intern i orientació són bàsics però no suficients. Les pràctiques innovadores d’una empresa es veuen reforçades i inspirades per la seva participació en el més ampli ecosistema d’innovació global. El nostre Pla d’Innovació és la base per a  les pròpies innovacions originals, però aquestes també son possibles gràcies a la col·laboració deliberada amb socis externs. Aquest és un enfocament de col·laboració que desafia el desenvolupament de les organitzacions i el disseny tradicionals.

f) “Bringing it all together”: Quan una organització està basada en una cultura col·laborativa, els components del Pla d’Innovació s’orienten cap a una innovació sostenible. Les grans empreses, com Booz Allen, estan orientades a la producció de productes i serveis al mercat. Tenen les xarxes, forces de vendes i relacions per a situar noves empreses al mercat. La clau per a aquestes empreses, però, es lubricar els components del Pla d’Innovació amb innovacions útils i consistents creades per les idees brillants dels seus empleats.

L’informe acaba amb la conclusió de que les empreses que implanten un Pla d’Innovació com el descrit, amb una agenda enfocada, un ecosistema d’innovació intern que  participa activament en l’ecosistema d’innovació global, amb una cultura que fomenta l’esperit emprenedor, pot aconseguir un nivell de compromís dels empleats per executar i mantenir el seu negoci amb un flux constant de nous productes i serveis de forma recurrent i mantinguda al llarg del temps. El que importa no és d’on vénen les idees, sinó el procés cultural pel qual les organitzacions es generen i desenvolupen innovacions que accepten els mercats.

Amb aquests dos estudis, Booz Allen reforça la idea que les activitats de R+D, a diferència del que ens hem acostumat a pensar, no son l’element fonamental de la capacitat innovadora de les empreses. Els factors que decideixen la capacitat innovadora d’una empresa es troben entre els seus components culturals i el mètode de l’organització. La forma en que les empreses gestionen la innovació. Com diem sovint en entorns com el del Master in Business Innovation (MBI) de la UPC que dirigeixo, avui gestionar una organització es gestionar la innovació.

Les activitats de recerca i desenvolupament, siguin internes o externes, serien un factor d’acompanyament en aquells casos en què es facin necessàries. Per altra banda, hem de saber que en els casos on calgui l’accés a capacitats d’R+D, podem i hem d’accedir a l’ecosistema d’innovació global a més d’utilitzar les capacitats internes pròpies.  Voldria fer notar que els americans han fet el salt de l’ecosistema intern al global, això vol dir que van a buscar el suport necessari arreu del món allà on aquest es trobi, no importa on; el món es pla.

Article de Miquel Barceló

jonatanjumbert18. Innovació i R + D. Miquel Barceló, 10 maig 2015

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *