En ple mes d’agost, algunes de les activitats més estimulants que un pot fer, a part de les relacions personals i familiars, festes majors, platges etc., consisteix en la lectura o relectura de llibres i pensar en temes sobre els quals normalment no tenim temps de reflexionar. Aquesta setmana he escollit com a tema de reflexió pel meu article les aliances i l’ètica professional. Començaré resumint el que els autors, Sergi Guillot i jo mateix, hem deixat escrit sobre el tema en el llibre Gestión de Proyectos Complejos.

Credit Photo: hourglassthorne.deviantart.com

Un projecte complex només tindrà èxit si és capaç de teixir al seu voltant les aliances necessàries, tant del món empresarial com de l’entorn públic. Tenim la temptació de fer les coses sols i a la nostra manera sense tenir en compte els altres. No obstant això, en el context de la complexitat actual, actuar així limita i empobreix els resultats. Avui en dia més que mai hem de prendre consciència de la necessitat de compartir amb els altres, els aliats del projecte als que en l’àmbit personal anomenem amics. Necessitem aliances i aquestes requereixen participació, responsabilitat i compromís mutu.

Naturalesa dels aliats

El primer pas a l’hora d’establir una aliança és definir la naturalesa de l’aliat que es necessita. Una anàlisi de l’estratègia del projecte permet entendre el tipus d’aliat apropiat. Implicar-lo des del principi és un element crític per al bon desenvolupament de l’aliança, perquè en aquest moment encara es poden compartir elements fonamentals que encara estan per decidir. Un pot definir l’estratègia inicial i prendre la iniciativa de forma individual però si no implica els aliats des del primer moment, corre el risc de plantejar erròniament el projecte i excloure implícitament als possibles socis. D’altra banda, cal dir que compartir el projecte des del primer moment no ha de suposar necessàriament la pèrdua del control sobre el mateix.

Una aliança no comporta la renúncia al lideratge ni la submissió de cap de les parts. L’equilibri de responsabilitats de l’acord no hauria tampoc bloquejar el conjunt o les decisions a compartir. Però, no tot ha de ser compartit. El que mana a l’hora de prendre la decisió sobre què i en quin grau compartir és el bon funcionament del projecte. I el que porta a establir aquest equilibri és la convicció d’estar compartint un projecte sòlid des de l’inici que s’anirà desenvolupant mitjançant la confiança i la participació activa dels aliats.

Com dèiem a l’inici, el primer pas consisteix a determinar el perfil dels aliats que requerim. Podem també estructurar per categories segons la seva naturalesa, de manera que per a cada categoria es pugui pensar en diferents alternatives. Tornant al cas del desenvolupament urbanístic, i més específicament al projecte 22 @ Barcelona comentat en l’article número 21, les categories dels possibles aliats més rellevants a qui contactar en el moment de desplegar aquest projecte eren l’administració pública, les universitats i els promotors immobiliaris. Cadascun d’aquests potencials aliats tenien interessos diferents i la nostra proposta de valor havia d’adaptar a cadascun d’ells: l’administració pública estava interessada en els resultats interns pel creixement econòmic; les universitats, en els objectius dels grups de recerca; i els promotors immobiliaris, en els seus ingressos i la seva taxa de retorn de la inversió.

És doncs fonamental, sobretot, entendre els interessos i conèixer als nostres aliats potencials; posar-nos al seu lloc, saber què els preocupa, quins elements personals i professionals valoren la persona o institució amb la qual volem teixir una aliança … Mai hem d’oblidar que les aliances entre companyies i institucions les fan les persones. Per això, comprendre, conèixer i guanyar-nos la seva confiança és un element imprescindible. No comprendre-ho és una font de fracàs molt comú.

Naturalesa de les aliances

Les aliances no es teixeixen només sobre la base del mer interès de les corporacions per un projecte o negoci concret i tangible, sinó que les relacions personals juguen un paper fonamental. Així distingim entre aliances personals i corporatives.

Una aliança personal està basada en el compromís entre dos éssers humans, i en el respecte i l’admiració mútues. Com a exemple d’això tenim la bona relació entre dos directors generals que permet acords de col·laboració, pactes no escrits, sense que l’aliança es faci explícita. En canvi, una aliança corporativa, a part de requerir d’un bon vincle personal basat en la confiança, sorgeix més aviat d’una necessitat de complementació entre les parts, i de coneixements i experiències pel que fa a un determinat projecte. Això comporta un pacte detallat i específic, sobre el pla que es va a dur a terme. Un bon exemple d’això seria una aliança construïda per constituir una UTE (Unió Temporal d’Empreses) entre dues o més companyies amb l’objectiu de desenvolupar un projecte conjuntament.

El factor humà, determinant en el tipus d’aliances personals, també és imprescindible en les aliances corporatives. De la mateixa forma en que trobem motius per construir una aliança, hem de ser conscients que hi ha molts altres, de vegades més, perquè aquesta aliança no es creu. El factor humà, la confiança i els valors compartits són els elements que asseguren una aliança estable i cohesionada.

Stefan Zweig (1881-1942) va ser un dels millors escriptors del segle XX. Entre les seves obres més destacades hi ha la biografia de Joseph Fouché, polític francès que va formar part dels diferents governs i règims durant la Revolució francesa. Es tracta d’una obra molt interessant, entre biografia i novel·la històrica, que narra la història de França i Europa en aquella època des d’una perspectiva molt peculiar, la d’un autèntic traïdor i supervivent. Joseph Fouché ens serveix d’exemple de negociador implacable (maquiavèl·lic i amb poc sentit ètic), que sempre era al bàndol dels guanyadors, que anaven canviant molt de pressa al ritme de la guillotina. Com gestionar la complexitat i les aliances en un període tan turbulent ?.

En un dels passatges de la biografia de Fouché s’explica una anècdota molt rellevant pel que fa a la bondat de les aliances. Hi va haver un moment determinat en què Napoleó no va entendre que li convenia una aliança, encara que fos temporal, amb l’aristocràcia, que ho estava atacant des del nord de França. Napoleó va afusellar a l’emissari de la noblesa, el que va provocar la reacció d’aquesta i en darrer terme el fracàs del seu projecte. Referint-se a aquest moment, Fouché, que era un traïdor, però un traïdor intel·ligent, va dir des de la seva perspectiva: “va ser pitjor que un crim, va ser un error”. Per Fouché, un crim no tenia importància, era pitjor equivocar-se en la construcció o la destrucció d’una aliança. Aquest passatge il·lustra molt bé la necessitat d’escollir bé les aliances, i en tot cas de “no matar un aliat” (metafòricament).

Un ha de procurar no cometre errors amb els aliats perquè pot provocar un efecte boomerang: l’aliança dels competidors. De vegades una aliança pot tenir per objectiu evitar justament l’aliança entre competidors, o l’aliança d’un aliat amb un determinat competidor; aliances aquestes que podrien danyar els interessos del projecte. En aquest sentit, el moment, el tempo, són claus. És fonamental anticipar-se als competidors per buscar els millors partners i aliats, enfortir el nostre projecte i evitar que el competidor ho faci abans. En un context de recursos limitats i de projectes a llarg termini, assegurar fortes aliances amb partners clau pot determinar l’èxit d’un projecte. Si cometem un error i els nostres competidors s’associen en la nostra contra, tindrem un problema. Per això, en un entorn competitiu, hem de promoure les nostres aliances anticipant-nos a les dels altres.

 La negociació: com establir una bona aliança

Saber gestionar el procés negociador en l’establiment d’una aliança és un element clau pel seu èxit. El procés de negociació d’un acord no ha de ser excessivament llarg, ni tampoc massa curt. El primer cas és segurament fruit d’una mala gestió del procés o de falta de fonament pel pacte. En aquestes ocasions el millor és reconèixer el desacord, saber dir “no” i acabar les negociacions. Fer-ho a temps permet no cremar en excés les dues parts i deixar, en tot cas, una porta oberta a un futur acord. Per contra, si el pacte és massa ràpid poden quedar molts aspectes sense concretar susceptibles de provocar malentesos més endavant.

És important aprendre a reconèixer si el nostre interlocutor té predisposició a arribar a un acord o si el que passa és que s’ha assegut a la taula de negociació amb altres objectius com ara:  conèixer-nos, aprendre de nosaltres, tantejar condicions, o simplement per compromís i per no saber dir “no”. El cas més paradigmàtic en aquestes ocasions, segons la nostra experiència, el trobem en l’Administració Pública que, per allò de quedar bé amb tots i malament amb ningú, té la tendència de perllongar les negociacions fins que es moren soles o d’arribar a acords de mínims. Aquests processos només serveixen per perdre el temps i consumir energies, així que cal ser valents i evitar-les des del principi.

Tan important és ser ferm i tenir discurs propi com saber adaptar-se i ser flexible. És essencial conèixer els nostres límits i procurar entendre ràpidament els límits del nostre potencial aliat. No es pot gestionar un projecte complex sense conrear aliances compatibles i diferents.

En el procés negociador d’una aliança a llarg termini s’inicia la construcció de la relació. Hi ha el perill de centrar-se massa en el resultat de la negociació i no tant en el procés en si i en la creació de la confiança i el compromís mutus. El procés negociador és el moment més adequat per compartir formes de fer, principis, valors, etc. i així poder identificar i seleccionar un bon partner, amb qui començar un ardu camí cap a l’èxit. En definitiva, en les relacions a mitjà o llarg termini, les condicions canvien i els acords es modifiquen, però el partner es manté, i és prioritari saber seleccionar un bon company de viatge amb el què conviure i gestionar situacions futures.

 Aliats a evitar

A partir de la nostra experiència amb alguns aliats, hem identificat comportaments que es repeteixen i que acaben donant mals resultats. Si sabem identificar-durant la negociació, podrem evitar-los. No hem pecar de voluntarisme per arribar a un acord si no es donen unes condicions mínimes per al mateix.

Un dels comportaments comuns es el que anomenem la “síndrome del navegant”. S’identifica amb aquell aliat que s’implica poc en els acords i s’alia amb tots. No manté una postura clara, navega entre dues aigües i sempre diu el que el seu interlocutor vol escoltar. Aquesta actitud dóna resultats a curt termini perquè bàsicament s’evita el conflicte i es faciliten els acords. Però l’experiència ens ensenya que aquest tipus de partners no és fiable, perquè no es posicionen, no tenen compromís i no presenten una estratègia pròpia. Encara que aquest partner és mal·leable i pot semblar un partner atractiu per la seva docilitat, aquesta facilitat acaba tornant-se en contra.

Un altre dels comportaments que hem experimentat és el que anomenem el de la “síndrome de la postguerra o del supervivent”. Es tracta de persones o d’organitzacions preocupades exclusivament per aspectes purament econòmics. Sempre redueixen els acords al “què hi ha d’allò meu?” i no prioritzen el contingut de l’acord. En definitiva, no són capaços de compartir projecte, només busquen un partner per assegurar la seva base econòmica.

Un altre comportament comú és el del “free rider”. Bàsicament es caracteritza per aprofitar-se gratuïtament de l’esforç dels altres aliats, prioritzant únicament els seus propis interessos. Per tant, és incapaç de buscar el que tota aliança ha de perseguir: una situació de win-win (guanyar-guanyar) en la qual tots els implicats estiguin disposats a fer un esforç ia renunciar a una part del que idealment els hagués agradat.

Existeixen també els “traïdors” com Fouché que solen ser més difícils d’identificar al principi, però per als que sí es poden preveure mesures per evitar-los, almenys en part. Si hi ha algun dubte o no es confia plenament en un partner, una possible solució és definir un acord progressiu que impliqui una relació inicial amb la qual no perdem molt en cas de fracàs. Aquest pas inicial ens dóna molta informació i ens permet valorar al partner i decidir la seva continuïtat sense un excessiu cost. 

Incentius en les aliances 

Davant de la necessitat d’establir aliances fructíferes a l’hora d’emprendre un projecte complex, se’ns planteja la importància que adquireixen els incentius que les diferents parts han de tenir per procurar un benefici mutu i evitar així la temptació de la traïció.

Aquesta afirmació es pot descartar amb el que es coneix com el dilema del presoner, un cas de la teoria de jocs en què dos jugadors tenen l’opció de cooperar o de trair-se amb l’únic objectiu de maximitzar els seus beneficis individuals, independentment dels beneficis de l’altra part. La formulació clàssica del dilema afirma que l’elecció que predomina, en general, és la traïció mútua, conduint a les dues parts a l’obtenció d’un benefici inferior que si haguessin col·laborat. La matriu de beneficis del joc es podria explicar de la següent manera: si l’aliat 1 coopera i l’aliat 2 coopera, tots dos trien una estratègia altruista, els dos guanyen; si, en canvi, un traeix i l’altre coopera, el traïdor guanya molt i l’altre perd molt; finalment, si els dos es traeixen, elecció d’estratègies egoistes, tots dos perden. 

En definitiva, si en una negociació duta a terme per establir una aliança s’aconsegueix que les dues parts elegeixin estratègies col·laboratives, el projecte té més possibilitats de comptar amb una relació a llarg termini que contribuirà a l’èxit de l’empresa.

L’anterior ens diu que cal definir uns incentius adequats entre els aliats. Tots dos han de tenir-los molt clars per permetre l’inici d’una bona negociació d’aliança d’un projecte. Sense aquests incentius ben determinats i compartits, orientats a la consecució d’uns objectius prèviament acordats, difícilment s’arribarà a una aliança basada en la col·laboració. En aquest sentit, les bones aliances es basen en un comportament prou obert, dialogant i de confiança que permeti conèixer els incentius de les dues parts i assegurar que aquests siguin reals i tangibles, que possibilitin fixar i delimitar un bon camp d’acció.

Algunes reflexions personals:  fins aquí el resum del llibre, ara per acabar l’article proposo algunes conclusions pràctiques.

a)  Pel desenvolupament d’un projecte necessitem aliats amb els quals compartir valors i objectius.

b)  Els aliats han de respondre a un perfil concret i l’aliança s’ha de basar en la transparència i en la confiança mútua entre dues o diverses persones.

c)  El procés de negociació que ens porta a una aliança ha de seguir determinades pautes com les apuntades, amb l’objectiu de tancar-la en un temps raonable i d’aconseguir construir la confiança necessària entre els aliats.

d)  Cal evitar determinats aliats com els del tipus que s’han descrit.

e)  En una aliança no hi ha un guanyador ni un perdedor, ambdues parts han de sentir-se satisfetes del procés i han de creure fermament en els resultats esperats que aniran en benefici de les dues parts.

 Article Miquel Barceló