Començarem l’any abordant un tema en el qual he vingut reflexionant darrerament, de manera especial durant aquestes vacances de Nadal que ja acaben. Es tracta de l’observació empírica, o de la sensació personal, que molts projectes que es comencen amb il·lusió i entusiasme, acaben fracassant o es moren en el silenci de l’oblit.

Credit Photo: escueladelsolsma.com.ar

Si repasséssim les hemeroteques, o si els diaris i altres mitjans de comunicació disposessin de més recursos i interès per repassar declaracions i anuncis de grans projectes, crec que ens adonaríem que la majoria fracassen, o no funcionen des del seu inici, o acaben no funcionant . Especialment en el món públic, els diferents càrrecs polítics se senten obligats a realitzar grans anuncis de projectes que, poc després, acaben fracassant.

La pregunta que ens fem en aquest principi d’any és: per què ocorre aquest fenomen?, quines són les seves causes principals? i com podríem pensar en evitar-les?. Es dediquen molts recursos a projectes fracassats, que podrien tenir un millor ús en benefici de tota la ciutadania. Ens referirem sobretot als projectes d’iniciativa pública, ja que els privats són en general més discrets, no solen anunciar-se a bombo i platerets com els d’iniciativa pública.

En aquest primer article ens limitarem a fer un repàs general per entrar en casos concrets en posteriors articles. Repassarem tres llibres que fan referència al fracàs en els projectes.

El fracàs segons Jorge Wagensberg

En l’últim article de l’any passat, el número 50 dedicat a la creativitat, ens referíem a Jorge Wagensberg i el seu llibre “Alguns anys després” (Editorial Ara Llibres, 2015). L’autor dedica un dels seus capítols a reflexionar sobre el projecte com “… pilar central de la creativitat humana i marca la línia vermella que separa els individus i els col·lectius que funcionen dels que no funcionen”.

En relació amb l’evolució del projecte de Museu de la Ciència de la Fundació la Caixa a Barcelona, ​​projecte que va liderar des del seu inici el 1995 fins a 2008, manifesta que “hi ha dos tipus fonamentals de persones: les que van a favor dels projectes i les que van a favor si mateixes “. Els projectes com a instrument de l’acció col·lectiva d’equips que treballen per un objectiu comú.

Wagensberg afegeix, “Els projectes tendeixen a començar bé impulsats per les persones que van a favor dels projectes, i solen acabar malament a mesura que cauen en mans de persones que van a favor de si mateixes”. L’autor afirma que els projectes solen acabar malament. Seria l’aplicació del cicle de vida als projectes i la incapacitat per reinventar-los quan entren en la fase de declivi d’aquest cicle de vida; o potser també seria la precipitació del declivi a causa d’errors de lideratge.

Segons explica JW, en un moment determinat hi va haver un canvi en l’equip de direcció de la Fundació que els va portar a qüestionar el model de Museu que hi havia hagut fins al moment, amb gran èxit per cert. Segons l’autor, la nova direcció tenia una “agenda pròpia” i això hauria portat al fracàs del model inicial.

El fracàs segons Rummel

A l’article 2 dedicat a l’estratègia, fèiem referència al llibre de Richard Rummelt “Good Strategy Bad Strategy” en què afirma que són més freqüents els casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” i posa quatre exemples o tipus de els primers. Són els següents:

a) “Fluff”: s’utilitzen “Sunday words” o paraules “inflades” i innecessàriament complicades que un auditori normal no entén però pot pensar que “aquest tiu en sap molt”. Sovint utilitzen tant paraules com “Smart” (avui tot ha de ser smart, des d’una ciutat fins a un telèfon o una caixa) o “growth” o “ecosystem” que acaben perdent el seu significat. S’utilitzen conceptes esotèrics per fer la il·lusió d’un pensament d’alt nivell.

b) Error en identificar els reptes o els factors crítics: les males estratègies sovint fallen en el reconeixement o la definició dels reptes. Si un no és capaç de definir correctament els reptes, no podrà definir, avaluar i millorar una estratègia.

c) Confonent objectius per estratègia: moltes males estratègies són bons desitjos però no plans d’acció per superar els reptes i els obstacles que es presenten.

d) Objectius estratègics erronis: un objectiu estratègic s’ha establert per un líder com un mitjà per a una finalitat concreta. Els objectius estratègics són “dolents” quan s’equivoquen en actuar sobre els factors crítics o quan no són realistes.

En resum, un projecte pot fracassar a causa d’una mala estratègia per causa de: bla-bla -bla, no definir correctament els reptes, confondre bons desitjos amb plans d’acció o definir objectius estratègics erronis.

El fracàs segons el model de GPC

En el llibre “Gestión de Proyectos Complejos” del qual sóc coautor, juntament amb Sergi Guillot (Editorial Piràmide, 2013), destaquem que un dels factors determinants de l’èxit o del fracàs d’un projecte és la gestió de les crisis.

Afirmem que tots els projectes passen per moments de crisi, més o menys intenses, i hem de ser capaços d’anticipar-les per poder gestionar-les. Les crisis són, per definició, inesperades però alhora, la seva probabilitat que apareguin és tan elevada que hem de preveure-les i estar preparats. Quan això passi, no podem quedar-nos paralitzats per la sorpresa ni començar a prendre decisions precipitades; cal saber actuar amb el cap fred i el cor calent.

Anticipar una crisi comporta un procés previ d’identificació de possibles orígens i de disseny de cadascuna de les accions a realitzar en el cas que es produeixin. Avançant-nos a una situació potencialment perillosa, podem fins i tot evitar-la; aquest seria el millor exponent de gestió de les crisis. Però, de vegades, el fracàs d’un contracte o d’una aliança, o altres factors poc evidents, poden posar en risc el projecte. Per això és bàsic no descartar cap possibilitat de crisi i tenir pensat un pla B per si finalment arriba.

No obstant això, aquest tipus de planificació és difícil de realitzar, ja que a ningú li agrada posar-se en la tessitura de que alguna cosa anirà malament. Preferim pensar en positiu i crear; però hem de pensar que, dedicant temps a preveure les crisis, protegirem el bon desenvolupament del projecte. Disposar d’un pla B preparat o, almenys pensat, ens ajudarà a mantenir la tan necessària calma en un moment de crisi. Tan sols això facilitarà donar una resposta serena a qualsevol contingència. Finalment, davant d’una crisi que pot posar en qüestió la teva continuïtat en el projecte, cal saber renunciar a temps, ni que sigui un moment abans que ho decideixin altres.

Algunes primeres conclusions: em permeto afirmar que la majoria de projectes públics fracassen. Hem apuntat algunes de les causes que en propers articles ampliarem i les relacionarem amb casos concrets. Espero que això contribueixi a millorar el ràtio èxit-fracàs durant els propers anys.

Article de Miquel Barceló