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¿Por qué fracasan muchos proyectos? 2017.2

El año pasado publiqué un artículo con un título similar, pero ahora quiero insistir en el tema de las causas del fracaso de muchos proyectos, ampliando la reflexión a una propuesta de conclusiones que pongo a la consideración del lector.

¿Por qué fracasan los proyectos?

Credit Photo: www.icaijing.org

Decía que se trata de la sensación personal, de que muchas iniciativas que comienzan con ilusión y entusiasmo, terminan sin llevarse a la práctica en forma de proyectos viables. Desde entonces he estado analizando una decena de proyectos anunciados en España que finalmente, o no se han realizado o han acabado fracasando. Entiendo por proyecto fracasado aquel que no cumple con las expectativas y con los objetivos propuestos en su formulación.

Si repasáramos las hemerotecas, o si los periódicos y otros medios de comunicación dispusieran de más recursos e interés para analizar declaraciones y anuncios de grandes proyectos, creo que nos daríamos cuenta de que, o no funcionan desde su inicio, o acaban no funcionando. Especialmente en el mundo público, los diferentes cargos políticos se sienten obligados a realizar grandes anuncios de proyectos que, poco después, terminan fracasando.

Las preguntas que pienso que nos podríamos hacer son: ¿cuáles son las causas de este extraño fenómeno ?, y ¿cómo podríamos pensar en superarlas?. Se dedican muchos recursos a proyectos que fracasan, que podrían tener un mejor uso en beneficio de toda la ciudadanía. Nos referiremos sobre todo a los proyectos de iniciativa pública, ya que los privados son en general más discretos, y no suelen anunciarse a bombo y platillo.

Para empezar a entenderlo recordaremos tres libros que hacen referencia al fracaso en los proyectos y posteriormente planteare unas conclusiones a modo de reflexión para empezar a intentar contestar a las preguntas anteriores.

El fracaso según Jorge Wagensberg

En el libro “Algunos años después” (Editorial Nowbooks, 2015) de Jorge Wagensberg, una biografía familiar muy interesante, el autor dedica uno de sus capítulos a reflexionar sobre el proyecto como “… pilar central de la creatividad humana y marca la línea roja que separa los individuos y los colectivos que funcionan los que no funcionan”.

En relación con la evolución del proyecto de Museo de la Ciencia de la Fundación la Caixa en Barcelona, ​​proyecto que lideró desde su inicio en 1995 hasta 2008, manifiesta que “hay dos tipos fundamentales de personas: las que van a favor de los proyectos y las que van a favor de sí mismas”. Los proyectos como instrumento de la acción colectiva de equipos que trabajan por un objetivo común.

Wagensberg añade, “Los proyectos tienden a empezar bien impulsados ​​por las personas que van a favor de los proyectos, y suelen acabar mal a medida que caen en manos de personas que van a favor de sí mismas”. El autor afirma que los proyectos suelen acabar mal. Sería la aplicación del ciclo de vida a los proyectos o la incapacidad para reinventarse cuando entran en la fase de declive de este ciclo de vida.

Según explica JW, en un momento determinado hubo un cambio en el equipo de dirección de la Fundación que los llevó a cuestionar el modelo de Museo que había habido hasta el momento, con gran éxito por cierto. No puedo entrar en la valoración personal que hace el autor, pero sí quiero destacar el papel central del proyecto, la necesidad de trabajar en equipo para un objetivo común y la necesidad de su innovación continua. 

El fracaso según Rummel

En el libro de Richard Rummelt “Good Strategy Bad Strategy”, dedicado a la estrategia empresarial, el autor afirma que son más frecuentes los casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” y pone cuatro ejemplos o tipos de los primeros. Son los siguientes:

a) “Fluff”: se utilizan “Sunday words” o palabras “hinchadas” e innecesariamente complicadas que un auditorio normal no entiende pero puede pensar que “este tío sabe mucho”. A menudo utilizan palabras como “Smart” (hoy todo debe ser smart, desde una ciudad hasta un teléfono o una caja) o “growth” o “ecosystem” que acaban perdiendo su significado. Se utilizan conceptos esotéricos para hacer la ilusión de un pensamiento de alto nivel. Yo los llamo fabricantes de humo.

b) Error en identificar los retos o los factores críticos: las malas estrategias a menudo fallan en el reconocimiento o la definición de los retos. Si uno no es capaz de definir correctamente los retos, no podrá definir, evaluar y mejorar una estrategia.

c) Confundiendo objetivos con estrategia: muchas malas estrategias son buenos deseos pero no planes de acción para superar los retos y los obstáculos que se presentan.

d) Objetivos estratégicos erróneos: un objetivo estratégico establecido por un líder como un medio para una finalidad concreta. Los objetivos estratégicos son “malos” cuando se equivocan al actuar sobre los factores críticos o cuando no son realistas.

En resumen, un proyecto puede fracasar por una mala estrategia debido a: bla-bla-bla, no definir correctamente los retos, confundir buenos deseos con planes de acción o definir objetivos estratégicos erróneos.

El fracaso según el modelo de GPC

En el libro “Gestión de Proyectos Complejos” del que soy coautor, junto con Sergi Guillot (Editorial Pirámide, 2013), destacamos que uno de los factores determinantes del éxito o del fracaso de un proyecto es la gestión de las crisis.

Afirmamos que todos los proyectos pasan por momentos de crisis, más o menos intensas, y debemos ser capaces de anticiparnos para poder gestionarlas. Las crisis son, por definición, inesperadas pero a la vez, la probabilidad de que aparezcan es tan elevada que tenemos que preverlas y estar preparados. Cuando esto ocurra, no podemos quedarnos paralizados por la sorpresa ni empezar a tomar decisiones precipitadas; hay que saber actuar con la cabeza fría y el corazón caliente.

Anticipar una crisis conlleva un proceso previo de identificación de posibles orígenes y de diseño de cada una de las acciones a realizar en caso de que se produzcan. Anticipándose  a una situación potencialmente peligrosa, podemos incluso evitarla; este sería el mejor exponente de la gestión de una crisis. Pero, a veces, el fracaso de un contrato o de una alianza, u otros factores poco evidentes, pueden poner en riesgo el proyecto. Por eso es básico no descartar ninguna posibilidad de crisis y tener pensado un plan B por si finalmente llega.

Algunas primeras conclusiones: Tres déficits fundamentales:

De mi experiencia práctica, del conocimiento de diferentes casos reales y de las aportaciones de los autores anteriores, creo que las principales causas del fracaso de los proyectos relacionados con la economía y la innovación, son las siguientes:

a) Falta de un enfoque sistémico

b) Falta de cultura del proyecto

c) Déficits en el modelo de gobernanza

Falta de enfoque sistémico: la cultura industrial, que ha tenido enormes beneficios para la humanidad, nos ha dejado un poso de valores culturales basado en el valor del objeto físico y en la visión y el enfoque instrumental de los problemas. A un problema o a un reto le asociamos, de manera consciente o inconsciente, un instrumento y una solución inmediata, lineal. Movilidad-coche, emprendeduria-incubadora, residuos-vertedero, etc.

Sin embargo, nos damos cuenta de que la realidad con la que operamos cada día tiene una lógica sistémica. Operamos con sistemas complejos formados por múltiples variables interrelacionadas y, sólo si entendemos la lógica de estas relaciones, seremos capaces de operar sobre el sistema en su conjunto.

La incapacidad para entender y operar de forma sistémica nos lleva a una simplificación de los problemas, que puede provocar su fracaso. La revolución del conocimiento con su velocidad y su aumento de complejidad, hace inviables los enfoques instrumentales propios de la cultura industrial. Hay que “cambiar el chip”, entender los problemas con toda su complejidad y poder “dibujar” los sistemas complejos de forma que queden claramente identificadas las diferentes variables y sus relaciones, para que podamos operar sobre ellas.

Falta de cultura del proyecto: un proyecto es el puente entre una idea y su puesta en práctica. Sólo diseñando proyectos sólidos que sean capaces de concretar objetivos, recursos, acciones, instrumentos de gestión adecuados, etc, seremos capaces de construir el puente necesario para cruzar de manera solvente la distancia que separa la idea de su aplicación práctica.

Como afirmaba Wagensberg, el proyecto marca la línea roja que separa los individuos y los colectivos que funcionan los que no funcionan. Los colectivos o países que funcionan son capaces de situar los proyectos como pilar central de la creatividad humana, capaces de transformar las ideas en proyectos viables.

Muchos llamados proyectos o iniciativas, no son más que buenos deseos formulados como proyectos pero que nunca pueden considerarse como tales, nunca pasan de los buenos deseos al diseño de este instrumento fundamental que es el proyecto. Parece obvio que no se puede construir un edificio mediante un simple dibujo, hay que dedicar tiempo y recursos a preparar un proyecto. Sin embargo, cuando nos referimos a otro tipo de proyectos, por ejemplo los relacionados con la economía y la innovación de un territorio, a menudo se cree que con un simple powerpoint lleno de buenas intenciones pero carente de concreciones, acciones y cálculos, puede empezar a funcionar.

Falta de condiciones de gobernanza: de mi experiencia práctica a la que antes aludía, he llegado a la conclusión de que esta condición es la que siempre suele fallar o termina fallando, al final de una “ventana de oportunidad” que se acaba cerrando. Un buen sistema de gobernanza debe poder responder con garantías aspectos  cruciales del proyecto como su liderazgo, sus mecanismos de participación, consenso y toma de decisiones y, finalmente, debe dotarse de un instrumento ejecutivo eficiente, eficaz y estable en el tiempo.

Los proyectos a menudo no disponen de las condiciones de gobernabilidad necesarias para comenzar con garantías, en estos casos sencillamente no se ponen en marcha. Suelen ser ideas que se van repitiendo y formulando por parte de algunos agentes, pero que no reúnen las condiciones necesarias para empezar a funcionar. El resultado suele ser una cierta frustración de los promotores y poco más.

Pero en determinados momentos, se abren “ventanas de oportunidad”. Por razones diversas, se conforma una alianza entre personas y grupos que permiten empezar a programar las acciones necesarias para llevar a cabo el proyecto. Mi experiencia personal me hace pensar que, cuando se dan estas circunstancias, cuando resulta que se alinean los astros, hay que aprovechar el momento, mediante las alianzas personales necesarias, basadas en la confianza entre las personas que lideran el proyecto y las que son capaces de diseñarlo y de llevarlo a la práctica.

Para terminar, propongo que ante una idea o una iniciativa concreta, reflexionemos sobre las condiciones que debe reunir el correspondiente proyecto para poder prepararse y, finalmente, funcionar. Espero que este artículo pueda ayudar a pensar sobre iniciativas e ideas concretas y quizás, incluso, pueda ayudar a mejorar algún proyecto durante los próximos años.

Miquel Barceló

Miquel Barceló¿Por qué fracasan muchos proyectos? 2017.2

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